在很多的西安软件公司发展过程中有这样一个现象，当软件公司经营顺风顺水的时候，各种工作做起来得心应手，资源也向其聚拢。但很多西安软件公司陷入困境后，企业在各方的质疑，甚至是自身信心不足的时候思想开始产生动摇、偏移，陷入所谓的“厄运之环”最终导致失败。

随着高技能软件开发人员在很多软件公司中的地位的不断上升，绩效管理作为很多软件公司激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。

绩效管理的目的是在持续提升软件开发人员能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣软件开发人员工资而带来的“节流”作用。在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的软件开发人员的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

关键绩效指标的确立，是软件公司绩效管理的第一步。然而很多软件公司，从第一步开始就迈错了。很多软件公司关键绩效指标是凭空想象出来的，这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。

有些软件公司为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，软件开发人员很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，软件开发人员很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。

同时需要注意的是，管理软件开发人员绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对软件开发人员在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助软件开发人员提升技能，以持续提高绩效。因此，软件公司在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。