从软件公司这几年的人员流动来看，德才兼备，德为先，是我们的用人标准，即使能力稍微欠缺，但品行好，通过培养，仍然是可用之才。凡是在我软件公司工作了几年的人，不论其能力如何，首先是其人品被得到认可。“德”的含义到底是什么，不同软件公司有不同的解释，就我软件公司而言，“德”的含义应该是：责任心与上进心强，诚实正直。有这样品德的人是值得一直用下去的人。“德”短期内不容易测量，在招聘时很难判断一个人是有“德”还是无“德”，需要共事相当长的时间才能判断，根据招聘销售人员的经验来看，二到四个月基本可以判断一个人符不符合“德”的要求，主要是从其工作表现、工作成果、经常和什么人在一起、聊什么样的话题等方面来判断。一旦判定一个人不符合“德”的要求，不管其能力如何，痛下决心必须让其离职，留的越久软件公司的损失可能越大。

软件开发人员的招聘与培养

软件开发主管的教育和引导作用

当然有些人通过教育与引导是可以改变的，作为软件开发主管不能放弃这方面的责任，这也是软件开发主管的权利，要敢于当“坏”人，不能当老好人，有的软件开发人员有德也有才，甚至在软件公司工作了好几年，这些人是比新产品还要宝贵的资源，却流失了，这就是“选、用、育、留”中的“留”出了问题，把人没有留住，根本原因还是没有把人用好，这是软件公司比较严重的问题，尽管人员流动是正常现象，但事后往往让人后悔。有的是薪酬问题，有的是绩效评价问题，有的是工作岗位安排问题，有的是这些问题都存在。比如有的人喜欢钻研技术，却让其负起管理责任，也有人想搞管理，却角色转变的不好，结果也干不好，最后不得不走人。

位置互换带来的好处

软件公司的需求与软件开发人员的需求越趋于一致，工作效率就越高，也越能留住人，本来软件开发人员和软件公司应该是一体的，分开说不对，为了把问题说清楚，暂且分开说，如果软件公司能够站在软件开发人员的角度去实现软件公司的目标，如果软件开发人员能站在软件公司的角度去实现软件开发人员的目标，这样双方的需求就越能趋于一致，双方就能双赢。而经常的事实是双方都有点自私，都没有把眼光看的更远，没有换位思考的习惯，导致双败，软件公司的目标没有实现，好的软件开发人员没有留住，也吸引不来更好的软件开发人员。当然得培养双方都换位思考的习惯，否则就会失衡，也会有问题。

软件开发高手也是慢慢培养出来的

一直以来，我们渴望软件开发高手，软件开发高手首先是不好找，其次是找到了，却不容易融入组织、容易我行我素。我们期望招软件开发高手的愿望一次次的落空。目前软件公司的主力都是从软件公司一步步培养起来的，当初进软件公司的时侯也不是什么软件开发高手，这些人对软件公司有高度认同感，是值得依赖的人。所以我们的招聘对象应该是工作时间不长，而有成长潜力的人，比如学习成绩好、有上进心、刚出校门的农村人。但用这些人软件公司会在培养人上付出的多一些，所以研发任务不能太重，最好技术部应该有基本的人力资源框架或者有技术教练。

成立软件开发人员招聘小组的作用

招聘时应该由软件公司软件开发主管、部门软件开发主管、优秀软件开发人员组成的招聘小组，从不同的方面了解求职者，然后大家汇总意见，为什么反对、为什么赞成都得有正确的理由，最后决定聘用还是不聘用，实行一票否决制。招聘流程要设计的规范高效。当然大多数求职者很注重软件公司的外部形象，每一位招聘者都代表软件公司的形象，从迎来送往、衣着谈吐、软件公司环境都得做到优秀。

明确软件开发主管的主要责任

被聘用的每一位软件开发人员都是软件公司的长远资源，要形成从上到下培养新软件开发人员、关心新软件开发人员、帮助新软件开发人员的氛围。部门软件开发主管是新软件开发人员成长的最主要的外部力量，首先得把部门的气氛树立起来：人人对工作负责任、软件开发人员关系融洽、互相关心帮助，正气蔚然，这些就给新软件开发人员树立了良好的榜样。其次部门软件开发主管要帮助新软件开发人员树立正确的工作态度，解决其思想问题。管人与管事，部门软件开发主管更要注重管人，人管好了，事自然就好管理了。所以对软件开发人员要从其树立正确价值观念抓起。再说说软件开发主管的责任，一个部门软件开发主管应该有三方面的责任：一、完成部门的经济指标。二、发现和培养人，进行团队建设。三、引导软件开发人员树立正确的价值观念。第一个责任都清楚，但第二、第三个责任却不是很清楚，没有很好的去做，恰恰是后两件事，如果做好了，第一件事就能顺利做好。