软件公司绩效管理应尊崇“因人、因时、因事、因位”原则返回>>

“胡萝卜+大棒”等同于绩效管理。在实际工作中,很多软件公司的领导往往将考核奖罚等同于绩效管理,导致只关注考核的结果,忽视管理的过程,不重视通过精细化的流程管理和标准化的规范操作实现绩效目标,导致行为短视。有些很多软件公司的领导在制定目标的过程中往往盲目乐观,不结合企业实际发展现状,缺乏与软件开发人员的沟通,软件开发人员心理接受程度低,甚至是消极对抗,最终目标难以达成。

面对企业绩效管理的复杂性和系统性,借其基本理念和逻辑关系,对绩效管理进行全面的管理诊断,与“治疗病痛”有异曲同工之妙。治疗绩效管理之“痛”亦是如此,“因人”、“因时”、“因事”、“因位”不同而开具不同良方,治疗效果方会更佳。

因人而异。在绩效管理的过程中,我们可以依据“工作能力、工作态度”将软件开发人员进行分类管理,依据各自归属的象限采取不同的管理方式和考核办法。

对于A类软件开发人员——态度好、能力强者,绩效管理主要是重在帮其设定目标,如果干涉太多,会影响其积极性;对于B类软件开发人员一一能力强、态度差者,KPI设计要在考虑结果的前提下关注过程指标,促使其端正态度;对于C类软件开发人员——态度好、能力弱者,要突出量化绩效指标,用具体的目标任务牵引其提高工作能力:对于D类软件开发人员——态度差、能力弱者,要设计递进式指标,引领其不断提高能力和改善态度,同时对负激励措施也要加以利用,尤其避免直接一棍子打死或不管不问让其自生自灭的做法。

因时而异。首先,要及时将软件开发人员平时的工作表现反馈给软件开发人员,使得软件开发人员的行为不会偏离绩效目标;其次,当软件开发人员表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化软件开发人员的积极表现;再次,当软件开发人员表现不好,没有按照计划完成工作的时候,也要真诚地提出,帮助其改正和调整。

因事而异。绩效重视量化指标,但实践中一些业务往往无法量化,如技术创新、研发等活动,因为此类工作的效果具有不可预知性,设计量化指标进行考核经常使一些研发人员收入减少,影响其工作积极性。其实,对这类不好量化的绩效指标可以增加一些柔性指标。比如我们在对研发人员设计关键指标时,增加了一些个人行为、阶段进度等考核指标,解决了因绩效难以测量而挫伤积极性的棘手问题。

因位而异。绩效考核的真实性和客观性的特点决定了考核者必须熟悉被考核者的工作情况和业绩,所以对软件开发人员的绩效管理和考核一定要由直线很多软件公司的领导负责,有些企业让人力资源部考核基层软件开发人员的作法是“隔靴挠痒”,既脱离实际,也解决不了绩效差距。

在绩效管理的不同阶段,须把握好不同环节的沟通要点。比如在目标制定阶段,要对目标本身、绩效实施措施、所需的支持等通过面谈交流予以明确和达成共识:在绩效实施过程中,要做好关键节点沟通,并对软件开发人员提出的问题及时地反馈和提供实现目标的手段等:在绩效反馈阶段,沟通重在客观地说明对本次绩效评估的结果,已完成或未完成目标的分析,以及下一阶段的目标交流,避免带有主观地批评或判断;在绩效改进阶段,重在与软件开发人员就具体的改进情况进行交流,以及提供必要的指导和支持。

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