软件公司管理者如何做到授权和收权的收缩自如？
在西安很多软件公司里看到，软件公司管理的事儿不少是流于形式，或者说生搬硬套，许许多多过犹不及的管理困惑，或多或少在束缚着西安软件公司的发展，这种情况的存在使许多软件企业管理者晕头转向，就拿授权来说，很多软件企业管理者就搞不清楚，不知道怎么授权，更不知道怎么收权，本文就授权的管理略作剖析。
任何软件公司仅靠软件企业管理者一个人，是无法成就其发展和壮大，这就需要招募大批软件开发人员，软件开发人员多了、业务多了，就需要强有力的管理，面对一干人马该怎么管理，怎么通过高效管理达成软件公司目标，就成为软件公司的重点，这里谈到最多的就是分工负责，也就是授权管理的事情，也是软件企业管理者比较头疼的事情。
之所以软件企业管理者们对授权感到头疼，是因为软件企业管理者们对授权管理的核心没有掌握，也许是不求甚解，因此往往会出现两种种情况，一是没有授权，二是不懂收权。下面分别说说这两种情况。
没有授权，就是大事小情全部由软件企业管理者一手操办，软件公司很小时没有授权，似乎对软件公司发展也无大碍，但是软件公司一旦达到一定规模，恐怕只靠软件企业管理者的个人力量无法玩转，就必须通过授权来实现软件公司的管理。是否能够授权取决于两个方面，一是软件企业管理者的心胸，一是软件企业管理者的眼界。有心胸的软件企业管理者一般都是有大格局、有大气魄的人，这些软件企业管理者敢于授权，也善于授权，相反有些软件企业管理者因为心胸狭小，私心过重，喜欢独断专行，不相信任何下属，如果把权力交到别人手里，他自己很不放心，还有就是自己把软件公司的管理权看得比较重，比较贪权、比较恋权，在软件公司里把自己作为土皇帝，喜欢一支笔签字、一张嘴说话，全部垄断软件公司的一切权力，把权力看得神圣而不容任何侵犯，因此这些软件企业管理者根本无法实现授权。也有些软件企业管理者局限于自己的眼界，因为自己没有多少文化，也没见过多少世面，没有意识到授权对软件公司发展的重要性，根本还不知道通过授权来实现对软件公司有效管理。或者有些软件企业管理者已经意识到授权的重要性，但是不懂得怎么授权，也就不敢授权。
不懂收权，与没有授权正好相反，有些软件企业管理者则是过度授权，把本该属于自己的权力也一块授予下属，这种不分重要性和授权范围的笼统授权，同样是很不科学的，也是不可取的。软件企业管理者必须明白自己的角色定位，只有自己才是软件公司真正的长期负责人，授权只是管理的一种手段，是通过这种管理手段使软件公司发展得更强大，而不是把软件公司权力分封诸侯式的授予下属，自己自由自在的做甩手掌柜。不管职业经理人是有多么聪明智慧，是多么负责尽职，是多么忠诚可靠，都无法完全取代软件公司软件企业管理者对软件公司的管理和影响力。就一个软件公司来说，可能在相当长的一段时间里是不能离开真正的软件企业管理者的，必须在软件企业管理者的正确指挥下才能稳健持续发展。在软件公司管理之中不是只有授权，同样还有收权，如果软件企业管理者授权下属，下属干得不称职，或者软件公司发展所需，软件企业管理者都应该与时俱进对权力进行调整，该授则授，该收则收这才是科学的授权管理方式。
没有授权和不懂收权，都是软件公司管理的极端，全是过犹不及。没有授权，软件企业管理者累死，软件公司也很难做强做大，甚至把软件公司做死。不懂收权，会出现滥权、专权、贪权，如此软件公司里会有勾心斗角、效率低下、欺上瞒下，严重影响到软件公司的发展。
授权和收权，只是相对而言，没有绝对，授权和收权会因时因事而发生变化，这就是个度的问题，把握这个度有技巧，这个度怎么权衡，完全根据软件公司发展的实际情况和软件公司的发展阶段来决定。授权的前提一是岗位明确、职责范围清晰，二是有适合授权的合适人选，三是软件公司各项管理制度比较健全，四是授权之后要有软件企业管理者适度监控和软件开发人员的监督，让所授权力在职责范围内、在制度约束内、在软件开发人员监督下实现健康运行。授权之后，如果发现有问题，则应立即对授权进行检讨，是哪里出了问题，找出症结，经过实践发现不适合的授权则立即收回，以避免出现更严重的错误。从一定程度上，收权反而有助于授权的管理。
至于哪些权力该授，哪些权力该收，这个不好一概而论，只能根据每个软件公司的具体情况来决定，一般来说涉及到软件公司大的发展方向的战略是不能授权的，一些重大的财务决策是不能授权的，而那些带有方法性的、小方向的事务是可以授权的。
授权与收权，是一对矛盾的统一体，他们总是此消彼长，在软件公司管理实践当中，在软件公司不同的发展阶段，其表现形式也不一样，比如原本的授权可能要收回，而原先收回的权力，有可能根据需要重新授
任何软件公司仅靠软件企业管理者一个人，是无法成就其发展和壮大，这就需要招募大批软件开发人员，软件开发人员多了、业务多了，就需要强有力的管理，面对一干人马该怎么管理，怎么通过高效管理达成软件公司目标，就成为软件公司的重点，这里谈到最多的就是分工负责，也就是授权管理的事情，也是软件企业管理者比较头疼的事情。
之所以软件企业管理者们对授权感到头疼，是因为软件企业管理者们对授权管理的核心没有掌握，也许是不求甚解，因此往往会出现两种种情况，一是没有授权，二是不懂收权。下面分别说说这两种情况。
没有授权，就是大事小情全部由软件企业管理者一手操办，软件公司很小时没有授权，似乎对软件公司发展也无大碍，但是软件公司一旦达到一定规模，恐怕只靠软件企业管理者的个人力量无法玩转，就必须通过授权来实现软件公司的管理。是否能够授权取决于两个方面，一是软件企业管理者的心胸，一是软件企业管理者的眼界。有心胸的软件企业管理者一般都是有大格局、有大气魄的人，这些软件企业管理者敢于授权，也善于授权，相反有些软件企业管理者因为心胸狭小，私心过重，喜欢独断专行，不相信任何下属，如果把权力交到别人手里，他自己很不放心，还有就是自己把软件公司的管理权看得比较重，比较贪权、比较恋权，在软件公司里把自己作为土皇帝，喜欢一支笔签字、一张嘴说话，全部垄断软件公司的一切权力，把权力看得神圣而不容任何侵犯，因此这些软件企业管理者根本无法实现授权。也有些软件企业管理者局限于自己的眼界，因为自己没有多少文化，也没见过多少世面，没有意识到授权对软件公司发展的重要性，根本还不知道通过授权来实现对软件公司有效管理。或者有些软件企业管理者已经意识到授权的重要性，但是不懂得怎么授权，也就不敢授权。
不懂收权，与没有授权正好相反，有些软件企业管理者则是过度授权，把本该属于自己的权力也一块授予下属，这种不分重要性和授权范围的笼统授权，同样是很不科学的，也是不可取的。软件企业管理者必须明白自己的角色定位，只有自己才是软件公司真正的长期负责人，授权只是管理的一种手段，是通过这种管理手段使软件公司发展得更强大，而不是把软件公司权力分封诸侯式的授予下属，自己自由自在的做甩手掌柜。不管职业经理人是有多么聪明智慧，是多么负责尽职，是多么忠诚可靠，都无法完全取代软件公司软件企业管理者对软件公司的管理和影响力。就一个软件公司来说，可能在相当长的一段时间里是不能离开真正的软件企业管理者的，必须在软件企业管理者的正确指挥下才能稳健持续发展。在软件公司管理之中不是只有授权，同样还有收权，如果软件企业管理者授权下属，下属干得不称职，或者软件公司发展所需，软件企业管理者都应该与时俱进对权力进行调整，该授则授，该收则收这才是科学的授权管理方式。
没有授权和不懂收权，都是软件公司管理的极端，全是过犹不及。没有授权，软件企业管理者累死，软件公司也很难做强做大，甚至把软件公司做死。不懂收权，会出现滥权、专权、贪权，如此软件公司里会有勾心斗角、效率低下、欺上瞒下，严重影响到软件公司的发展。
授权和收权，只是相对而言，没有绝对，授权和收权会因时因事而发生变化，这就是个度的问题，把握这个度有技巧，这个度怎么权衡，完全根据软件公司发展的实际情况和软件公司的发展阶段来决定。授权的前提一是岗位明确、职责范围清晰，二是有适合授权的合适人选，三是软件公司各项管理制度比较健全，四是授权之后要有软件企业管理者适度监控和软件开发人员的监督，让所授权力在职责范围内、在制度约束内、在软件开发人员监督下实现健康运行。授权之后，如果发现有问题，则应立即对授权进行检讨，是哪里出了问题，找出症结，经过实践发现不适合的授权则立即收回，以避免出现更严重的错误。从一定程度上，收权反而有助于授权的管理。
至于哪些权力该授，哪些权力该收，这个不好一概而论，只能根据每个软件公司的具体情况来决定，一般来说涉及到软件公司大的发展方向的战略是不能授权的，一些重大的财务决策是不能授权的，而那些带有方法性的、小方向的事务是可以授权的。
授权与收权，是一对矛盾的统一体，他们总是此消彼长，在软件公司管理实践当中，在软件公司不同的发展阶段，其表现形式也不一样，比如原本的授权可能要收回，而原先收回的权力，有可能根据需要重新授