五年以上的中小型软件公司，基本上都面临过这两个问题：生存和做大。前三年，基本上中小型软件公司处在生死存亡的边缘。三年后，度过生存危机的中小型软件公司，开始谋求发展，此时中小型软件公司又面临走出去的困境，又有新的问题出现。

在变成一个大而强的软件公司之前，都是在夹缝中求生存。这其中生存的智慧可谓多种多样。中小型软件公司一定要非常清楚自己的相对优势，根据市场现状，客观的确定公司的定位，再整合内外资源，决定相关策略，先是要生存，再来求发展。

中小型软件公司成立之初，第一个大难题就是资金。融资是要计算成本的，向亲戚朋友借，想办法申请银行贷款，中小型软件公司间拆借，民间融资，风险投资甚至高利贷都不是不能考虑。融资很难，大部分要涉及抵押。所以一定要很清楚自己的资金回报率，资金周转率，才能用尽可能少的资金启动项目，产生尽可能少的利息，而收到期望的回报。说起来容易，没有好的财务人员是很难办到的。

技术和产品理所当然的排在第二位。技术包括专利技术所有权及拥有较高技能的技术人员。没有这二者，小中小型软件公司在夹缝中是难求生存的。他们将技术转化为能满足市场中某种需求，而又没有什么竞争的产品。这样小中小型软件公司才能迅速的掘到第一桶金，等市场上跟风者一拥而起的时候，你才有时间周转、应付。一定要重视技术骨干在公司中的重要性，有办法留住他。因为中小中小型软件公司普遍准入门槛低，不太重视知识产权保护，他另起炉灶，你拿他一点办法都没有。而且对中小型软件公司后续能否提供更有竞争力的新品有很大的影响。中小中小型软件公司留人、用人、管人的技能普遍较差，员工们期望值较低时，比较容易同苦。而中小型软件公司发展了，各种矛盾和积怨会逐渐爆发，到时候什么事情都可能发生。

中国的小中小型软件公司有一个共同现象：在中小型软件公司成立之初，不把规则制定清楚，不把奖罚规定明白。为了团结员工们，对错误可以忽略不计，对责任人说两句，点到为止也就是了。正是有错不想罚，不能罚，所以中小型软件公司盈利后员工们不能共享成果。原本应该论功行赏，结果变得一拖再拖。中小型软件公司开始经历信任危机。老板不再如以前平易近人，原本的同志加朋友式的关系变成了地道的上下级关系。软件开发工程师普遍有失落感。想见他一面不容易啊。

这时的老板开始有了放松一下的心理，前几年太苦了，没时间照顾妻儿老小，很多该尽的义务没有做，该承担的责任放下了。于是里里外外更加的忙。恨不得三头六臂、分身有术。对一同创业过来的有技能的老软件开发工程师，无论是感情上、还是为中小型软件公司考虑都要提拔，一是他们了解情况，二则无人可用。于是员工们在一起开会便不再直呼其名，而是这个总，那个经理什么什么的，俨然一个欣欣向荣的正规的大公司的模样。

有了组织架构了，管理技能却没能同步跟上。中层间开始争权夺利。小中小型软件公司里普遍重生产，不重营销；重财务，不重管理；重老将，藐视新兵。笔者经历过的一家小中小型软件公司甚至有这种现象发生。公司总部设在工厂所在地，成立销售分公司负责产品销售。但却只把他当成总公司的代理，向其提供较高的产品供货价。工厂自留的利润比销售分公司的利润要高几倍。而销售分公司的回款要养活全公司上下的软件开发工程师。工厂的管理者足不出户，就有大把现金流入，还反过来挤兑销售分公司没有技能，你瞧我们工厂比你能挣钱。有了这种不合理的结构，就有了这种吃肉还骂娘的中层管理者，就有了两个部门的不合作，甚至敌视心理。而老总在两边和稀泥，任事态发展下去而没有勇气和决心解决问题。

软件公司不同阶段需要不同能力和才干的人。在创业期需要有极高忠诚度，有不计得失的精神，有解决各种疑难问题的本领与毅力的人来开拓市场，打下江山。这是任何一个今后做大的中小型软件公司在这一阶段都必不可少的人。但是到了成长期，中小型软件公司便需要拒绝各种诱惑，需要能静下心来把管理夯实，把质量控制好，把营销做到位的专才，而创业初期的人普遍不具有这种技能。所以中小型软件公司要考虑新鲜血液的加入，一是冲淡中小型软件公司生存期积累下来的不良习惯，二是新人带来新理念、新工具、新思维，迅速扫清中小型软件公司发展的屏障，将中小型软件公司带入一个平稳的高速增长期。