很多人一听到说软件公司要激励员工，肯定会想到是用工资或者额外的优厚待遇来软件开发人员，其实软件公司激励员工有几种制度，比如薪酬激励、氛围激励、职业发展激励，一种是很多人看来是比较现实的，那就是工资或者奖金来激励员工的，这也是软件公司常用的伎俩了，也是现在很多公司都在用的方法，但是对于软件公司的一些核心成员来说，应该运用三种基本的激励最为妥当的，人是有感情的动物，各方面的需求都应该照顾到的，这种激励方式属于长效激励。

在软件公司法人治理结构下，董事会向全体股东负责，以CEO为首的核心团队向董事会负责。但是，CEO和高层管理人追求的是个人成就和高薪，而董事会追求的是股东利益的持续最大化，两者追求并不完全吻合，这自然会产生矛盾，致使代理成本上升。怎样才能让二者达成根本利益？方法只有一个，那就是把CEO和高管拉下水——给他们股票期权。

知识资本化，即针对专业技能骨干，认同和实现他们的知识价值，给他们股权，这同样也适用于高管和中高级的专业技术人员。

长效激励要注重累计贡献、未来发展预期，以及特殊专业才能的综合性因素。研发骨干和营销骨干，即使他们所有的薪酬都一样，但是他们的薪酬结构应有非常大的不同。谁的股权多？一定是研发骨干，而营销的骨干则更多地体现在高额奖金上。

软件公司远景规划和对员工的价值观培养，貌似空洞，实则是软件公司激励的有效手段，因为越是优秀的人才，越渴望在更大的舞台上绽放。

一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了软件公司，问题可能出在“软件公司氛围”上。

氛围包括“软氛围”和“硬氛围”。“软氛围”体现在软件公司核心价值观，即软件公司文化层面：“硬氛围”则包括为员工所提供工作生活环境等。比如，夏天是否有空调，办公是否舒适，办公工具是否符合要求，这些都构成影响核心人才的因素。

氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是软件公司必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。

怎样使员工的价值观与软件公司价值观尽量一致？比如，员工希望不要过度辛苦劳累，但有高的回报，而软件公司希望员工创造更高的价值，怎么办？解决矛盾最好的办法就是“IT”，通过信息化的进步，提高效率。

每个人都想自己的成就最大化，而软件公司追求的则是整体的贡献，软件公司不妨在进行考核的时候，先考核团队，再考核个人，即“三层考核”—公司考核第一，部门考核第二，个人考核第三。通过“三层考核”，发挥团队最大效能。

为员工“画饼”，描绘一个美好的未来，可以加速员工的成长，同时带动软件公司的快速发展

职业发展对专业技术人员更重要，管理人员更多的是关心提高管理水平，而对非管理人员，则应更多的提到光明的前景，让他知道：不在管理岗，同样能享受到副总裁待遇。