如果让我来定义，幸福感=快乐+满足，满足比满意的层次更高一些，所以幸福感和满意度是一个上限和下限的概念。下限是把软件公司离职率控制到一定限度，对软件公司经营的影响不会太大，上限是让软件开发人员感到工作幸福，这就需要软件公司创造力的大激发。

满意度是从情绪和认知的角度去看软件开发人员对工作不同方面的整体评价，可以通过很多测评工具比如软件开发人员对软件公司整体满意度的问卷来实现调查。调查问卷分为不同维度，比如对薪酬是否满意，对领导的工作方式是否满意，对工作氛围是否满意。

幸福感当中也有认知的成分，但是比较少，更多的是受主观因素的影响，比如个人的人格特质和归因的方式。同样一件事情，对有的人来说不成什么问题，很快就会过去，对有的人就是很严重的事情，怎么也过不去这个坎。幸福感更多是情绪方面。

软性因素的建设不能太功利化

很多软件公司对幸福感的认识还只停留在硬性的外在条件上，比如薪酬、职位、办公条件。实际软性因素更重要。我们在推广绩效考核的概念时，其实更强调的是绩效管理，这两者不相等。但是管理者一般都比较简单直接，认为就是考核，所以这方面做好可以很有效地提高软件开发人员满意度，如果一个软件开发人员，薪酬和职位都没有提升，但是跟领导有良好的沟通，这种过程性的东西也会令人满意。软件公司做软件公司文化，出发点不是通过跟软件开发人员的讨论来达成共识，而是通过一种精神的管制，大家把这个目的用的太功利化了。

一个软件公司的下限是让软件开发人员能够呆下去，首先工作压力不能太大，从软件公司文化来说，要把软件开发人员当目的，而不能把软件开发人员当工具。硬性的最好做到。软性因素除了软件公司文化，压力，还能够激发软件开发人员的组织公民行为，除了完成交代的任务，还能自发自觉地为工作去提一些建议，而不是事事请示领导，把主动性从工作中抽离。把自己跟组织割裂起来。个人跟职位的匹配度是非常重要的一个因素，软件开发人员做工作更轻松，更容易从工作中获得成就感，

有的软件公司管理者感觉自己是花钱买软件开发人员的工作时间，所以对考勤打卡要求特别严格，他并没想到最重要的应该是工作效果，没有做到尊重软件开发人员。软件公司管理者的经营都是个人风格，这个用外力能难改变，尤其是自己创业从做大到成熟到持续经营下去，认为自己有成熟的经营模式。

如果，幸福感=快乐+满足，你幸福了吗？

我们一般做绩效考核的时候，一再去宣贯，管理者的目的不是要把软件开发人员考倒，软件开发人员跟公司不应该是对立的，不是学校里要求学生考多少分。而是帮助软件开发人员要提高绩效。有的公司，离职率会达到30-40%，这是非常高的比例了，因为不属于离职率很高的行业，出现这种情况对软件公司影响很大，离开的人会带走很多信息和客户资源，我们做完后要控制在15%以内。

要设立比较透明的薪酬标准。我现在做的一个客户，平时只能拿一半收入，另外一半要等到年底完全凭软件公司管理者心情来发奖金，每个人不知道自己应该拿多少钱。我们会帮助他们明确出来，每个岗位做到什么程度会拿多少钱，虽然是互相保密的，但是每个人自己清楚，起码心里上有安全感。

幸福感调查表怎样设计才不流于形式

我们在衡量软件开发人员满意度的时候，基本都是把西方的东西直接拿过来用，其实中国人跟西方人还是很不一样的，中国人的面子、关系等因素，应该都被考虑进去，

大多数的此类调查，问题覆盖面都很窄，无法做有效区分。设计有效的调查表首先要分类，不能所有岗位所有软件开发人员都共用同一张表，做行政、财务和人力资源的，单独设一张表，业务部门也要单独设表，问题要跟日常具体工作相关，最好涉及细节，定制化的问题，才能反映事实，否则总是问态度，问不出最有价值的东西。

我原来做过一个国有软件公司的软件开发人员满意度调查表，不同类型的软件公司当然侧重点不一样，国企调查排第一的是对领导的满意度：个人是否有能力？对下属是否大度宽容？会不会给软件开发人员穿小鞋？接下来问的是共事者的环境如何，同事怎么样？比如在一个软件公司里，大多数同事都是本科或者硕士学历，软件开发人员就会心理上比较认同这个群体；第三要问个人成长，在国企里提拔很不容易，一旦升职会对收入影响很大；最后是薪酬福利。

我们当时得到的结果是，女性各方面的得分都比男性低，依据我们平时接触的感觉，女性一般工作比男性都更踏实和扎实，但是国企比其他软件公司，在提升上肯定更有性别歧视。所以女性工作实际上更辛苦，更不容易满意。

而在民营软件公司，大多数调查表会把薪酬放在第一位，第二个维度可能是个人与软件公司价值的匹配度，第三是个人发展，第四是工作压力，这在国企里可能涉及的更少一些。

如果要调查软件开发人员幸福感，也可以设计类似的问