纵览很多大型软件公司清一色都是做企业级项目的，且大多是做政府项目的，但真正能做大的软件公司又有几家呢？这是为什么呢？

软件公司几乎都是从作坊走过来的，“作坊”实际上是效率最高的组织形式，但把作坊式的管理模式套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的。组织架构到达一定程度后就必然要进行分工的细化，依靠作坊式的“暴力开发”是行不通的。

另外，很多软件公司没有划分清楚软件开发人员的归属组织，软件开发人员并不明确他的上级领导是谁，导致有的软件开发人员处于游离状态，有的是软件开发人员又是多个领导，不懂要听谁的，有些人忙的要死，有些人又闲的要命，最后搞的最痛苦的就是软件开发人员，导致软件开发人员离职。为什么会缺乏团队精神呢？并不是软件公司没有这方面的概念，软件公司也很希望培养软件开发人员的团队观念和精神，无奈因为软件公司，一般都是一个人负责一个或者多个项目，连团队都没有，何来的团队精神？这就导致软件公司永远只能停留在"作坊"模式。

很多软件公司上下的目标也是不一致的。老板做的是事业，软件开发人员做的是事情，这是软件公司软件开发人员的一致观点。老板并不知道软件开发人员在做什么，软件开发人员也不知道老板在做什么。上级很少去关心下级的工作，更别说去关心下级的生活，一个东西丢给你，一个月后交差，中间不管你任何事情，交不了差就唯你是问。下级也不知道能为上级分担什么，只有等着上级分配任务。甚至还有些老板都不知道软件开发人员的名字，在这样的软件公司的，每个人都是孤立的，又怎么能做大做强呢？

所谓十年树木，百年树人。很多软件公司的企业文化表面功夫算是做的很好的了，什么“为客户创造价值”，“做最好的行业解决方案”，“软件公司的最大资源就是人才”等等，要多华丽有多华丽，重复体现了"口号文化"。真正做到企业文化又有多少呢？有多少仅仅是为了做给客户看的呢？

软件公司的通病，就是"执行力"，软件公司的学习劲头很足，今天提出要完善测试标准，明天提出要每周写工作报告，可是又有哪些东西能真正的去执行呢？导致这个问题的主要原因有两个：1、提出来的东西到底有没必要做，还是只是应付领导走个过场。2、谁来跟踪这些东西？软件开发人员写了工作报告，领导没有去查看，去反馈，软件开发人员觉得写的也没意义，自然不会继续执行下去。

很多软件公司的的技术路线往往缺乏规划，今天要用这个框架，明天想用那个模板。很多软件公司看到人家外企软件公司最近在走什么.NET技术路线了，在搞CMMI了，就马上跟风，效仿外企做，可是无法领悟精髓，纯粹只是在模仿。做完了也不知道这么做的意义，劳民伤财。

由于很多软件公司不肯承认是作坊，也就没有师徒制了，有的话也只是形式上的，公司基本没人管你，你也不用去管别人，新进的软件开发人员，不管会不会，先丢个东西给你做，自己研究，不懂的google去。这也是为什么软件公司喜欢招有经验的人（有多家公司的人力资源主管是猎头出身），因为没经验的人熬不住，跑了几个以后，软件公司就不招了。

很多软件公司一般都是有着“高科技“头衔的中小企业，而且绝大多数都是私有化的，采用着股份制这个马甲。在中国，这个股份制相当于早期的家族企业，而不是现代的企业经营理念。在企业的发展过程中，大股东把持公司，为了追求个人利益，他不愿意而且也没有能力（没有股权操作知识）采用现代企业所有制的经营方法，而且目前中国受早期美国资本管理的影响，注重物质资本轻人力资本，这就会导致人力资本的反复流失。这里的人力资本主要是经营、销售和技术，他们要不投靠它处要不就自立山头，在积累了一定的物质资本之后，他们同样采用看到的管理模式，追求个人利益，如此往复。