网络公司的绩效考核以及配套政策决定了营销团队的努力方向，“你考核什么，人们就做什么”，之所以网络公司无法达成其战略目标，主要是网络公司在绩效考核方面出现了一些问题，绩效考核对营销团队行为的引导方向产生了偏离。主要归纳有以下几个方面：

1.绩效考核指标制定的不合理。部分网络公司在设定对营销团队的考核指标时，只是沿用常规的营销团队考核指标，而没有切实根据网络公司自身的战略目标来制定适合本网络公司发展的考核指标及权重，例如，有些网络公司在推出新产品时，希望新产品能够快速占领市场，但是对营销团队的绩效考核中却缺乏相关的指标引导，没有专门针对新产品的销售收入完成率、销售收入增长率、销售收入占比等指标；另外一些网络公司，对指标追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度；此外，部分网络公司也没有根据面临的不同市场类型制定不同的对营销团队的考核指标及权重等等。

2.绩效考核指标的目标值设定不合理。这一点是很多网络公司常见的问题，大多数网络公司因为缺乏对历史数据的系统分析，或者对未来市场的判断出现偏差，致使设定的考核指标的目标值出现了较大问题。有些指标的目标值明显过高，这会造成营销团队即使非常努力也无法完成指标，会严重挫伤营销团队的积极性；而有些指标的目标值又设置过低，造成营销团队的奖金大幅度提升，网络公司不愿意兑现或者无法承担兑现的成本，这会导致网络公司对营销团队信用的丧失，后果相当严重。在这样的网络公司中，营销团队不愿意接受网络公司任何放在远期兑现的激励，例如不愿意接受在年底兑现的奖励等，而希望所有的激励最好能当月兑现。这对网络公司试图建立有效、长期的激励体系造成了很大困扰。

3.考核周期设定不合理。这个问题相对于前两个问题存在的范围不是很普遍，但是在一些新兴网络公司，或者对网络公司内的一些新兴业务的考核方面，有时会存在这样的问题。考核周期需要根据网络公司产品的特点来确定。

网络公司应该如何避免以上常见问题，制定出符合本网络公司实际情况、能够切实激励营销团队的考核指标，并设置合理的目标值、指标权重以及考核周期呢？有以下几条建议。

如何合理进行营销团队绩效考核

一)考核指标的制定

营销团队考核指标的制定应该充分体现网络公司的战略意图，并根据网络公司面对的不同市场确定不同的考核指标和指标权重。

一般来讲，各网络公司对营销团队的考核总是围绕这些类似的指标，我们从平衡记分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：

财务类指标：销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等；

客户类指标：新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等；

内部运营类指标：销售工作总结质量等；

学习与成长指标：工作能力评价指标、工作态度评价指标等。

为了更好的体现不同情况下营销团队考核重点的不同，我们将上面的考核指标重新进行分类，可以分为考核结果类的指标和考核过程类的指标，所谓考核过程类指标，主要反映营销团队工作的努力程度，而考核结果类指标则反映的是营销团队工作的成果。其中，销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率、每百次访问平均得到的订单数、新客户开发数量、老客户流失数量等为考核结果类指标，而陌生客户拜访数量、客户满意度、销售工作总结质量、能力态度指标等可归入考核过程类指标。

网络公司应该既考核结果类指标，也考核过程类指标，两者相结合，全面的反映营销团队的工作情况。但是面对不同的市场环境下，对这两类指标应该有不同的考核偏重。

1. 新兴市场：指网络公司产品进入的新的地区或者新的细分市场，也包括网络公司新产品进入的网络公司固有区域、或者细分市场。一般对网络公司来讲，新兴市场变化波动较大，收入起伏较高，发展趋势比较难以预测。在这样的市场上，营销团队本身的能力和努力程度与其所能取得的实际业绩之间的关联程度难以衡量，此情况下，可以适当调高过程类指标所占的考核权重，可将其比例调整到30－40%左右。

此外，当网络公司需要快速推广新产品，迅速扩大新产品的市场占有率时，网络公司在关注其他销售指标时，可重点关注营销团队的新产品销售收入增长率、新产品销售收入占全部产品销售收入比例、新产品销售收入达成率、新产品客户增长数等指标，并给予这些指标以更高的权重，以引导营销团队将精力投入新产品拓展中。

当网络公司需要拓展新的地域市场或者新的细分市场时，网络公司应该设定新市场销售收入完成率、新市场销售收入增长率、新旧市场销售收入比率、新市场客