绝大多数的软件开发解决方案都是由业务驱动的，由业务驱动的软件开发才是真正有生命力的软件开发。的确，作为一个软件企业信息化的管理决策者，很多CEO已经开始更多的关注业务需求，甚至多于关注软件开发本身。

软件开发项目规划是实事求是地在对业务模式和信息系统的商业价值的分析基础上对未来要达到目标的预测，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。信息系统的建设一定要与管理提升相结合，不能只是为了系统而建设系统。其过程包括收集资料，即明确和收集制定项目计划的资料、数据、依据和前提;学习方法、工具和技术;撰写项目计划书和相关辅助文件。

在软件开发项目管理中风险管理已相当重要。它以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，针对项目起因、目的、范围、组织目标与项目目标的关系、贡献、条件和制约因素等进行风险形势评估，从而通过风险的角度审查项目计划、认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。风险管理规划则是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析和规划，也是项目风险控制中最为关键的内容。

CEO要通过软件开发项目规划对软件企业的战略及业务模式进行理解和分析，来明确掌握公司未来业务发展的信息化体系的内容及重点，认清当前的管理基础和信息化基础，了解未来信息化建设需求，设计未来信息化战略的实现路径，从系统建设和管理提升两个方面分解项目目标，并明确各项目之间的关系，将管理和软件开发密切结合起来，使得管理提升和信息化建设成为一个有机的整体。在公司领导、业务部门和软件开发部门的各层管理者之间形成共识。对软件开发部门进行定位，明确与业务部门的关系，设计软件开发部门的组织及软件开发管理流程，为软件企业成功实现信息化提供资源保障，从而缩短项目决策和实施周期，降低信息化的风险和成本。

西安弈聪软件的无线网络建设和应用，就是为了结合软件企业的业务需求，提升顾客的购物体验。“我一直没把信息部看成一个技术部门,一个软件企业信息部的位置，是基于技术和应用的交汇点，它的核心价值不是技术，也不是业务，而是对技术和业务的理解和解读能力。”这位“技术型”CEO，让我们不禁思索软件开发与业务的真正关系，把自己定位在了软件开发与业务融合者和解读者的位置上，用软件开发来促进业务的发展与创新，这或许正是CEO的核心价值。