随着西安软件行业的发展，无论是领先软件公司规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，软件行业原有软件公司规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型软件公司越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团软件公司，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团软件公司的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先软件公司必须认真思考的问题。

如今，软件行业已经形成大量的集团型软件公司。这些软件公司，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些软件公司不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的软件公司大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的软件公司，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。

笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：

1、明确集团的总体发展战略

首先，集团型软件公司一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。

在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：

财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化软件公司。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或软件公司在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。

实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据软件公司的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在软件公司的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对软件公司现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。

2、明确总部定位

总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构

有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。

4、合理进行总部和子公司之间的权责划分

通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。

5、加强绩效管理，完善制度管理体系

在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。

6、加强软件公司文化建设

良好的软件公司文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在软件公司内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体