百年不遇的金融危机不仅考量了软件公司企业文化的管理者，在后危机时代，跳出软件公司看软件公司的智库们，如何看待大考之后的企业文化管理新形势，如何使企业文化管理更加有力地助推软件公司走出危机，同心动力有自己的看法。

金融危机时期中国的企业文化建设整体呈现一种基本向好的发展趋势。一些优秀的软件公司开始充分认识到，无论是国外并购还是软件公司转型重组，无论是产业整合还是管理优化，清晰的文化建设都是软件公司持续发展最强的引领者和支持动力。他们依据软件公司发展的实际情况，定位自己的核心价值，清晰自己的文化导向，使之统领软件公司的经营管理活动，融入软件公司各项管理，成为有机的生命体，产生整体的价值。

企业文化“神话”

这种状态比较普遍，目前一些企业文化研究者、服务者和工作者，喜欢研究表面工作，给企业文化套上越来越多的美丽光环，“企业文化发布会”、“企业文化宣讲会”、“企业文化共识营”、“企业文化评奖”、“企业文化示范基地”、“国学企业文化”等活动搞得轰轰烈烈，花样不断翻新。企业文化手册越来越华贵，企业文化理念的描述越来越慷慨激昂，词语越来越美丽，也越来越远离管理。在企业文化的大神话里，可以有企业文化的工作岗位，可以有企业文化师的高级、中级资格认证，可以有文化峰会、年会……但究竟如何使企业文化渗透到实际管理行为，怎样解决软件公司经营管理中的实际问题，在神话中涉及甚少。

软件公司的各级管理者目睹这些喧嚣而没有多大管理价值的文化活动后，一般是表面敷衍地夸几句，实际内心却是越发看不起这些“文化秀”的操作者。一些文化工作者沉溺在“认认真真走形式，扎扎实实走过场”的文化神话中，在“企业文化是软件公司的核心竞争力”、“是软件公司发展的永恒动力”的文化神话中聊以自慰。

“神话”像一个美丽的致幻病毒，具有很大的欺骗性和感染力。这个病毒一旦进入软件公司肌体，就会迷幻软件公司一些管理者的中枢神经，使其进入一种短暂的“文化亢奋状态”，拥有了华美的手册，拥有了豪华的“企业文化展室”，拥有了轰轰烈烈的文化活动，拥有了令人眩目的文化奖牌，一切似乎“取得了阶段性的胜利”。实际上，软件公司的深层次的文化少有变化，管理者行为也没多大转变，员工工作态度也仅微量调整，软件公司更不会有质的改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

企业文化的“人话”

即真正有用的企业文化，是基于软件公司管理实践梳理、提炼、优化的一种管理行为。

中国必然要走向可持续发展——这是国家的大政方针，必然要求提升软件公司的经营管理质量。在金融后危机时代，软件公司要改变自己、提升自己的需求越来越大，软件公司对文化的支持需求也非常大，企业文化也能够起到引领、支撑、匹配软件公司管理提升和转变的巨大作用，文化可以明确告诉大家：“再这样下去不行了！”必须要重新打造一个组织，重新塑造我们的思维模式，调整共同的价值取向和共同的行为标准，为变化做好充分的准备。

首先从前期的调研上，企业文化工作者要深入软件公司，了解软件公司高层团队对变革时代软件公司发展的战略认识，多倾听他们如何使软件公司运营和管理更有效的思考，多倾听以软件公司中层干部为主体的管理执行者在贯彻软件公司管理思想过程中的做法和困惑，多倾听软件公司普通员工的基本需求以及对软件公司管理思想的看法，然后对综合信息进行科学的疏理、解析、解读、总结、提炼，寻找出软件公司的共识，形成适合软件公司生存和发展的文化纲领体系和纲领统帅下的管理体系。这样的体系根源于软件公司的生存基因，针对软件公司的核心问题，面向软件公司的发展方向，软件公司管理者就很容易在核心定位、核心价值导向、急需解决的管理障碍等方面达成共识，每一位员工也容易通过“岗位对标”等形式形成对“共识”的认同。大家的认知清晰了，观念认同了，加上科学有效的规划设计和辅导，企业文化也就比较容易地深植于软件公司中，而不会出现什么“文化落地”问题。

这样的“人话企业文化”表面上看不如“神话企业文化”绚丽夺目，有些语言就是很朴实简单的管理语言，如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”，之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言，比的是文化的行为清晰度，说了就做到，做就做到好。谁有文化，不在于“语言特征”，而是软件公司群体行为特征。我们的研究发现，越是优秀的软件公司，越重视“文化的转换力”（奎因），而一些正在成长的软件公司，或者说一些急于想表现“自己很文化”的软件公司，越重视“文化的表现力”。“文化的表现力”的过度追求，就衍生到“神话企业文化”的层面了。

因此，软件公司如果想要真正打造“富有竞争力”、“持续创造价