一些国际大型企业必须依赖软件但是又不是软件领域专长，因此将其软件业务交给一些专业的软件公司完成，这部分业务就是当前软件外包公司的主营业务。
　　
昨天与圈内的朋友聊天，惊闻西安软件外包公司居然也准备转型为人力外包业务了。西安软件外包公司也经历了创业期的痛苦，客户投诉、返工、重做等等事件都挺过来了，并且在国内来说其软件开发和项目管理还算是很严谨并且一直坚持下来了，没想到金融风暴后短短2年，就迅速转型到不以业务为主以人力外包为主了。
　　
一般来说，软件外包分两大类。一类主要是承接国内外的软件项目，以业务外包为主；另一类是将自己培养的人员外派到其他公司参与开发软件项目，以人员外包为主。
　　
第一类的企业需要有持续的业务来支撑公司的不断发展，要提高利润率必须要有足够的项目管理和运营管理内功，将项目利润率做到最高的同时将企业整体的内耗率降到最低；在业务领域不断扩大的同时还需要持续的垂直发展。这势必会使企业运作和管理都需要更多的精力，对中层和高层管理团队的管理、决策和执行能力都提出了较高的要求。
　　
第二类的企业重点关注的人力资源。业务上除了拓展客户外，基本上很少需要参与管理，因为外包出去的人员绝大部分集中在中低层的技术人员（特别是刚进入人力外包领域的公司尤其如此）。因此管理的重点就是人员，管理需要投入精力和对管理人员的要求都不会太多，真正做到人力外包精细化管理的公司基本上是凤毛麟角。
　　
第一类软件公司的发展受整个大环境的影响的波动较大。整体环境好的时候外包业务量会很大，突发的业务量会冲击当前的有效项目管理体制；同时，也会造成产能不足的现象。整体环境不好的时候外包业务萎缩的会很快，这时最大的问题就是产能过剩和利润消耗。为了避免这些大的风险，企业必须做足功课，建立长期的合作伙伴关系、专业领域垂直发展、量化风险预测和管理等等。一旦这类软件公司经历了创业期和停滞期，进入稳定发展期后就可以摆脱生存危机了。但是如果挺不过前两个阶段，那么要么就是被收购、要么就是被迫转型、要么就是逐步衰退了。
　　
第二类软件公司也关注业务的持续发展，但是因为他不需要什么核心团队的建设，也不需要什么企业文化的建设，所以没太多的制约。业务好的时候可以尽量多招人满足业务要求，业务不好的时候随时辞退人员保持利润率。这种粗狂式的管理除了给股东带来利润外，企业基本上就是一个空壳，没有太多的社会价值，也不会成为顶尖一流的企业。

这类软件公司基本都是以逐利为最终目标，社会责任和人与人之间的感情基本缺失。当然国外有做的规模较大的人力软件外包公司，但基本上到最后就是一个职业中介公司。
　　
我之前提到的那个稍有名气的软件外包公司估计现在正处在争扎阶段，希望通过部分业务转型来扭转企业的盈利状态，以求度过业务上的寒冬。我也真心希望能够他们能按照以前的方式活的更好而不是转为另一个从CAD领域转到人力皮包的公司。