从大多数软件公司管理中不难发现，激励软件开发团队相比对物质激励更具有挑战性。在软件开发团队中保持差异性是有必要的，比如年龄上的差异，年龄大的成员做事比较沉稳、踏实，但是缺乏创新，而年轻人做事点子多，积极，但也有浮躁、激进的毛病，两者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡协调，防止极端，确保整体进度不偏离总目标。而且软件开发团队的差异性越大，则软件开发团队的知识面就越宽，越容易激发创新性的思维；然而软件开发团队应该保持多大的差异性？或者说，如何找到软件开发团队的差异性和互补性平衡点，不至于使这些各自不同立场的人因为没有“共同的语言”或者“共同的信仰（即目标）”成为一盘散沙？

软件开发团队大多时候是共同承担责任，每个人的职责边界不是特别明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以拿捏，而且各自之间的差异性很大，因此在激励的时候难免让成员觉得不公平，挫伤软件开发团队的积极性。传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系在软件开发团队中必须改革，以适应以集体绩效为导向的考核体系，才能充分地衡量软件开发团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高效软件开发团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励以外，管理人员还应该考虑以软件开发团队为基础来进行绩效评估、利润分享、小物质激励及其他方面的创新，来强化软件开发团队的奋进精神。问题是，怎样才能使软件开发团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心呢？

一个差异性极强的软件开发团队，会因为价值观、立场、视角以及专业背景等方面的不同，在共事当中产生很多差异和不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个软件开发团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强软件开发团队的创新性和灵活性。但是不管冲突是良性的还是恶性的，其冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，同时也会导致内部分裂、各行其事的不合作局面。因此在软件开发团队激励中，将物质奖励与整个软件开发团队的绩效目标挂钩，可以把软件开发团队共同的目标转变为具体的、可衡量的、现实可行的绩效目标，从而提高软件开发团队的合作水平，减少恶性冲突、充分利用良性冲突，也能达到明确软件开发团队共同目标的作用。毕竟在现阶段，物质奖励是大多数软件开发人员的主要需求，物质激励对人们的制约力和引导力非常强。

在这里，值得重申的是，我们不是把物质奖励作为软件开发团队奋斗的目标，而是通过它的讯号作用，在软件开发人员的心目中将整体绩效目标进行强化和放大，不至于让有的软件开发团队属员仅盯着自己的目标，而忽视整体目标。因为当个人目标与整体目标发生偏离的时候，也就是个体与软件开发团队其他属员产生冲突的时候。

物质奖励为基础的总目标在很大程度上可以转移软件开发团队的视线，它起着充当整个软件开发团队的“导航系统”的作用，在软件开发团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的地是协调一致的。正是这种激励方式，成为各属员协调的基点和各自能力的衔接点，从而使他们达成“轻小我目标，重大我目标”的共识，整个软件开发团队自然形成“求大同，存小异”的格局。

物质激励解决了软件开发团队协同一致的难题，但是还有一个问题，当群体承担责任（类似于人们常说的“吃大锅饭”）时，必定会出现有人窝工、磨洋工的现象，导致整个软件开发团队陷入“短板效应”的困顿中。此时问题的关键其实在于如何激发软件开发人员内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养软件开发人员这种内在的动力。未来管理者最重要的是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆软件开发人员潜力：

尽量让软件开发人员做自己感兴趣的事。每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣，对软件开发人员而言，有些工作真的很单调，管理者可以在这些工作中，加入一些软件开发人员感兴趣的工作，让软件开发人员在工作当中感受到快乐，要努力让软件开发人员把工作当成是生活，而不是机械而反复地执行一系列动作，比如让软件开发人员离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。

让沟通畅通无阻。软件开发人员总是渴望了解如何从事他们的工作、自己工作对软件开发团队的影响、软件开发团队甚至是公司营运状况等方面的信息，管理者可以以告诉软件开发人员公司利益来源及支出动向为开端，提供多维沟通管道，让软件开发人员得到资讯，并鼓励软件开发人员提问题及分享资讯，保证软件开发人员有机会关心公司以及软件开发团队的问题，以增加软件开发人员的归属感。

通过参与决策获得凝聚力。让软件开发人员参与他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（软件开发人员