近几个月常和一些朋友讨论如何在软件公司中对软件开发人员进行绩效考核的问题。发现很多西安软件公司的朋友为此问题烦恼。我正好在一家西安软件公司里搞绩效考核工作，有一些成功的实践，在这里与大家交流下心得。这些心得可能限于西安软件公司，因为某些方法符合西安软件公司的特点。如果你是在家大型软件公司里工作的话，那么这篇绩效考核的文章可能与你无关。

我这里提及的西安软件公司是指50个人以下的软件公司。从工业和信息化部提供的软件公司数量和从业人员数量来推算，50个人的软件公司应该算是小软件公司了。从《2011中国软件自主创新报告》里，我们得知在西安软件公司中， 50名员工以下的占60%。这样的比例下，如何搞好西安软件公司的绩效考核,提高企业竞争力，相对于大型软件公司更具有社会意义。

首先，工作如何量化？这取决于软件公司的组织结构。组织的特点就是提高人力资源的使用率，对缺乏人员的西安软件公司来讲这一点非常的重要。当然，职能型组织模式还有其他管理优势。职能型组织趋向于“机械式组织”，它有利于专业化管理，有利于组织稳定，有利于集权化和正规化。如果企业做的项目规模比较小，以非创新技术为重点的项目，那么“机械式组织”有利于高效率和低成本。

组织模式确定之后，接下来就是团队建设。首先，定义工作角色。有了角色，职权就能定义了。通常角色有项目经理，程序软件开发，数据库软件开发，测试，技术支持的角色。由于采用的是职能型组织结构，所以项目经理的主要任务就是接受客户需求，进行软件开发和分解任务。项目经理对于项目的管理权利是非直接的，而是由项目经理是负责这方面工作，他决定哪些人做哪些事情，并要求何时完成任务（真正实权在握）。

通过管理平台跟踪整个软件开发过程，管理者可以统计方方面面的信息了，比如个人的能力系数，缺陷系数等等，到这里开始真正“绩效”了。那么到底有哪些信息呢？针对软件开发人员角色有每月完成的任务单数、软件开发总工时、估计总工时、相应的软件开发总工时、相应的测试总工时、相应的测试总次数、相应的缺陷总数、缺陷系数和周工作量系数等。项目经理可以通过软件开发总工时或者周工作量系数，来了解软件开发人员工作是否饱和，哪个人软件开发的缺陷比较多，哪个人效率比较高等信息。举例，A软件公司的项目经理，他可以知道手下4个项目经理每月工作情况（称呼项目经理，其实更应该称呼为软件开发人员，因为有的时候可能只有一个真正的项目经理，另外三人在做软件开发工作）。数据累计一定量之后，可以知道哪个人不能完成最低软件开发工作量，哪个人能力比较强了。

当软件开发完成之后，项目经理就可以派发任务单给软件开发人员了。由于软件开发人员已经详细软件开发好了，软件开发人员只要按照要求软件开发就可以了。软件开发人员对每个任务都有一个预估时间，对比软件开发人员的实际软件开发时间，可以得到一个能力系数。当然还有很多其他信息，比如软件开发人员每月完成的任务单数、相应的估计总工时、软件开发总工时、测试总工时、测试总次数、缺陷总数、缺陷系数等等。其中能力系数和缺陷系数指标就足够衡量一名软件开发人员了。另外，软件公司可能会有最低的软件开发工作量和缺陷率，因软件公司而异。通过统计，你会诧异的发现优秀的软件开发人员可比一般软件开发人员高出一倍产量，同时只有1/4的缺陷。这里插句，团队中的“南郭先生”显露无遗，而优秀的软件开发人员可以站出来大呼加薪了。

当软件开发完成之后，项目经理就可以派发任务项给测试人员了。因为有详细软件开发文档，测试人员只要按照文档进行测试，然后把缺陷编号录入管理平台中。同样，管理平台也可以评价测试人员的工作效率，比如每月所测的任务单总数、测试总工时、发现的缺陷数量等等。这样管理人员能够了解测试工作量是否饱和，哪个人找缺陷最拿手。 有些朋友问管理平台方面的事情，比如成本。其实绩效考核的的目的是为了建设一个公平竞争的环境，找出工作有待提高的员工，让优秀的员工有对称的回报，让软件公司也能高效率的运作。对企业来讲，成本倒不是问题。因为采用了职能型组织之后，就会发现原来小软件公司内部还有那么多空闲时间（我们的管理平台就是在空闲中完成的）；另一方面，如果工作效率提高了，产量增加了，三个月就能收回了软件开发成本。举例，我们软件公司执行了之后，月软件开发量提高了179%。2个月的工作量相当于之前3.5个月的工作量。

到这里，我们实际上一直在讲 “绩效”，还没有谈到“考核”。软件公司光有“绩效”没有“考核”是不能提高工作效率的。那么如何建立奖惩制度，也是一门学问，不同的软件公司要有不同的做法。最近听易中天谈孔子的《论语》，其中谈到 “名不正则言不顺；言不顺则事不成；