在最开始的时候，我们的重点过多地放在了数字上面。我们在做诊断的时候，发现人们会把团队中的浪费现象归咎于自己管理上的失败。这样，他们就会滋生对精益管理的抗拒心理。我们加强了与团队人员的沟通，并为他们解释精益管理的本质－即从全局的角度改进部门的工作方式。现在，我们得到的反馈越来越积极。大家明白了一个道理：他们若换一种做事方式，资源的经济效益就会得到发挥，尽管这可能并不总是有益于个人，但是却有益于其他同事，那么最终对于整体部门也是有益的。

如同我们在运营领域实行精益管理转型得到的经验一样，我们在软件开发部门的经验也证实了精益管理确实能很好地揭示一个组织在管理层面的成熟度。我观察到很多员工都得到了迅速的成长，并开发了新的技能。同时，我也看到另外一些人在改变做事方式后对自己的局限有了更清晰的认识。

软件开发部门于2011年底开始进行自己的长期转型计划1。计划的目的是提高软件开发和应用支持团队的生产力，并植入一种新的业绩文化。基于这些成功的基础，全球精益管理计划最近已经在所有软件开发部门和以资本市场业务为重心的运营部门中启动。

决定启动精益管理计划

主要有两点原因。因为他们需要在不增加成本的前提下做更多的项目，这就需要优化资源配置。其次，我想通过一些新的管理实践来推进IT 部门的发展与成熟。精益管理是正确的途径，因为它不仅是一个普通的业绩改善活动，更是一个全面的转型计划。这种计划可以使一个部门按照自己的工作方式不断改进。

精益管理计划的目标是：精益管理的本质完全不同于降低成本这种一次性努力。精益管理是一个持续的努力，通过不断改进低效来促进部门发展。精益管理转型就意味着给员工正确的工具，教会他们如何评估自己的工作方法并进行永久的改进，同时又不破坏软件开发过程中的创造性本质。精益管理很适用于IT这个大环境，因为软件开发师一般都不善于管理自己的时间和精力。鉴于IT在资本市场业务中的关键作用，对软件开发部门进行精益管理就更为必要。

精益管理给员工带来了什么？ 这项行动计划现在被当作公司文化转型的一种方式。我们培训员工，帮助他们养成良好的工作习惯。这些习惯说起来容易，但是大规模、定期的实践起来却很难。例如，绩效管理、反馈会议、正式奖励、人才发展目前都是我们公司文化的一部分。这些发展极大地鼓舞了管理人员，这也是我最终的目标。

在软件开发部门实行精益管理将面临很多具体的挑战。我一直认为，一般的IT专业人士，特别是软件开发人员总会把一种工匠思维带入工作中去。软件开发师必须了解随时变化的业务需求，并将这种了解转换成为稳定高效的应用程序。这就需要灵活，有创造性，能够另辟蹊径解决问题的思维。你无法简单地要求一组软件开发师按照既定的工作模式来思考问题。此外，这些开发师不一定习惯使用绩效管理工具和关键绩效指数，3所以确保他们的思维在正确的方向上发展也是一个很重要的问题。这有时需要一对一的指导来帮助他们习惯使用这些精益管理工具。

西安弈聪：衡量标准。第一，检查管理人员是否将精益管理的原则融入到自己的工作习惯中??灵巧编程方法、绩效管理、浪费跟踪、持续改进的思维模式。对我来说，只有在行为上发生变化才意味着对精益管理的真正理解。第二，完成为提高产能所设定的目标。

西安弈聪：只花了三周的时间进行彻底诊断，两个月内就在试点领域对工作方式进行了一次完全的转变。我们知道这样一个雄心勃勃的转型需要特别辛苦的努力，但大家还是对整体转型的速度感到惊讶。