大多数渭南软件公司仍处在起步阶段，部分软件公司也积极进行了有益的实践，但“行百里者半九十”，未有很好的解决软件公司中长期的发展目标与软件开发战略战术原则等问题，前行艰难以至半途而废甚至“烂尾”的情况不在少数，很是让人惋惜。

决定软件公司成功与否的因素很多，众多软件公司实施软件开发失败的表面现象也不尽相同：软件功能不能满足业务需求；数据不能及时录入、系统用不起来；员工抵触系统；随着软件公司发展，软件过时，无法继续使用。探究其原因也是纷繁复杂：需求不明晰、软件开发边界不清、系统设计不合理、软件功能不完善、员工计算机操作水平低等等等等。但是究其根本原因，上述原因都可归纳为一条，软件公司在实施软件之前，忽视了一个很重要的环节——前期咨询。

笔者在渭南软件行业行业近20年的工作经历中，与诸多的行业同仁一样，经历过兴奋、昂扬、苦恼、困惑、灰心、失望，其中滋味一言难尽。尤其是近些年，深入过百多家软件公司与业界同仁、软件公司、软件公司高管领导进行了诸多层面的沟通、探讨、了解、协商，汇集点滴经验撰此一篇陋文，与诸位行业同仁分享，做抛砖引玉。

部分软件公司失败，是将软件开发位置和目标摆放过低，将软件开发视为一个结果，不是一个过程，认为软件开发就是部署个软件，提高员工工作效率，没有将软件开发视为软件公司管理的组成部分，没有将软件开发过程与软件公司管理流程梳理、优化结合起来，没有将软件开发视为管理目标实现的保障，是构建软件公司核心竞争力的有效手段。

软件开发应成为软件公司的常态工作内容之一，就如同软件公司的营销、经营、生产一样，同时咨询与软件开发本身都是一项难度较大的工程，因此，必须坚持“一把手”工程。但笔者想在这里强调“一把手”工程不等于“总经理”工程，不是所有事情都要亲事亲为。所谓“一把手”工程是在实施过程中，软件公司的各个层级的领导（主管领导、部门经理…）都要参与进来，从资源上予以保证（尤其是人力、时间资源），最关键的是把握咨询工作的质量。最可怕的是各个层级领导将相关工作授权（其实是甩手）给（责任、、能力、权利）不能胜任的某个员工。这样注定项目会部分甚至全部走向失败。