软件公司喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观点，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数软件公司没有在这方面做些什么，软件公司仍然是高层管理人员短缺，及即将面临的人口状况，老一辈员工逐步退休，年轻人口又较少。同时，在许多新兴市场，对软件开发人才是否适用的疑问依然存在。软件公司老总对此深感忧虑。上世纪末就发现软件开发人才可能是唯一最重要的管理要务，然而，软件开发人才争夺战的日益激化和全球化在未来五年将对软件公司产生重大影响。

成功地管理软件开发人才，软件公司老总必须认识到：软件开发人才战略不能仅仅只关注绩优者;不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的原因为某家软件公司工作(并继续留任);软件人才管理职能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案。只有老总们有了这样的认识，软件开发人才管理才能在业务战略的核心确立起自己的地位。

有三个外部因素要求软件开发人才管理势在必行，如人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加，正迫使软件公司更加重视软件开发人才。还有挑战并不只是来自于外部;软件公司内部的问题也使得情况恶化。

1、在努力应对不断下降的出生率和日渐上升的退休率的同时，新兴市场却产生出过剩的年轻软件开发人才;事实上，新兴市场毕业的经过大学教育的专业人员比发达世界多出一倍多。许多软件公司一直在热切地注视着这一软件开发人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。工程和综合管理岗位的求职者在适用性方面差别极大。最常提到的问题包括英语技能差，学历资格可疑和存在文化上的问题(如缺乏团队工作经验，不愿主动工作或承担领导职责等)

一个特别的人口状况挑战来自80后，他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩和过分热心的父母的影响。与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯规划期短，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，软件公司就会面临人员流失率高的风险。因此，让人感觉管理他们要比管理他们的前辈困难得多。正如在西安软件公司里：新千年的这代人不愿意每周工作60小时。这些孩子希望有一种不同的选择;他们目睹自己的父母毕生为一家公司工作但最终却遭解雇。他们对拼命工作没有兴趣。”

2、来自于知识型就业人员，这是多数软件公司中增长最为迅速的软件开发人才群体，他们有着自己的需求和特性，知识型员工有所不同，是因为他们能比其他员工创造出更高的利润，并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型软件公司的业绩相差甚远，这表明有些软件公司在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的技术已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此类员工的需求，并扩大了他们的潜在影响。

3、软件公司老总目前遇到的软件开发人才问题在很大程度上应归咎于他们自己。的确，对于短期业绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往是以被动反应的方式对待软件开发人才，比如，只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员。“短期化思维”分散了管理者对于软件开发人才物色和职业生涯发展等长期问题的注意力。由于对软件开发人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发4上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶性循环：软件开发人才短缺阻碍软件公司发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使软件公司老总将注意力放到短期业绩上。

当软件公司确实把软件开发人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注软件人才管理系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处，即思维模式。软件人才管理部门日益下降的影响和愿意在那儿工作的软件开发人才缺乏更是于事无补。一来，软件人才管理总监部分没有直接向首席执行官汇报工作关系。二来高级销售、财务、营销和IT经理的工资要比软件人才管理经理高1倍，软件人才管理部门影响日益下降。软件公司老总批评软件人才管理专业人员缺乏业务知识，认为他们中的许多人是以一种狭隘的行政管理方式在开展工作，而不是去解决软件开发人才战略和劳动力规划等长期问题。然而，软件人才管理负责人所言，软件公司老总 “不认为我们拥有业务知识，足以提供任何有价值的洞见。因此软件人才管理只好按别人的要求做许多事情，老总并不把软件人才管理视为一个专业。