许多软件公司老总都有过这样的感叹：人才难找，班子难带，员工难管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。正如《天下无贼》里那句经典名言：“21世纪什么最重要？人才１。软件公司人力资源管理体系的瓶颈，已经成为公司进一步发展的瓶颈。因而，如何加强和完善软件公司人力资源管理成为我国软件公司迫切需要解决的问题。

软件公司人力资源管理的四大软肋

1、战略不清晰，决策主观、感性

曾经听到过这么一句话：“到软件公司里诊断，第一条战略不清晰，十个里至少九个跑不了”。事实确实如此，软件公司中，很多老总属于才智和能力均属一流的业界精英，凭着自己的实力和拼搏精神创出一片天地；创业初始的成功，下属的崇拜使他们的自信心膨胀，高高在上，一人说了算。

应该说，软件公司的老总独裁是公司高效决策的一个重要保证。当公司仍处于起步阶段的时候，这种决策机制保障了组织的高速运转；老总的是智力是有限的，尤其是公司的规模扩大之后，公司的业务规模逐渐庞大，单靠一个人去掌管公司各部门的决策，其科学性和合理性是难以保障的。

领导人头脑发热，下属不可能没有一点察觉。由于老总一人决策，各部门主管失去参与热情，凡事都推给老总；职能部门工作缺乏主动性，信息收集、整理、分析工作没有人去做，致使决策缺乏科学的理性的判断；老总的想法不能及时的被下属所理解，整天忙于处于鸡毛蒜皮的琐事而忽略了对整个公司战略方向的把控，最终导致公司整体的战略发生混乱，严重的招徕灭顶之灾。

2、重视引进，轻视培育

许多老总都有这样的看法：现在的年轻人浮躁，急功近利，不能沉到公司中去学习提高，我花费很大的精力去培养，不见得有成效，而且没准翅膀硬了就飞了；所以培养员工不如从外部引进人才来的快。这种重引进轻培育的观点给公司带来的后果也是严重的。

凡是带着这种思想的老总，都希望人才引进是“召之能战，战之则胜”。但是，外部人员进入公司中往往带来一些观念上的、文化上的冲突；由于公司内部培养工作不足，造成内外部人员存在巨大差距时，这种冲突尤为严重，直接影响了引进人才的工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短的几个月的磨合之后就离职了。

在大量引进外部人才的同时，使得公司内部的一些优秀员工失去了升迁的机会，加上软件公司的制度安排、利益分配、福利保障、激励等方面的问题，跳槽现象比较普遍。

跳槽员工大多是公司中的骨干力量，这些人员得流失使公司员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事得跳槽会对留下来的员工造成不良得负面影响，使他们对公司产生不满，对自己得发展失去信心。

曾经有一项民意测验，列出五项要素，让1000名公司雇员指出自己在找工作时最看重的一项：66%的雇员希望找一份有趣的自己喜欢的工作；53%的雇员看重工作稳定性；41%的雇员希望有一种成就感；37%的雇员看重报酬；30%的雇员认为能够学习到新的知识最为重要。而这几项，软件公司经过努力都是能够办到的。

3、分配不公，激励失效

在软件公司，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在公司发展初期没有太多不足。随着公司的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

软件公司对员工的绩效评估主要是基于公司既定的目标任务下所完成的工作量和工作效率来衡量。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，在分配时更多是凭主管的个人判断，缺乏依据，这样会导致分配不合理，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，公司多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理，往往是公司花了钱却收不到激励的预期效果，并且破坏了职工对公司的感情和对领导的信任。在某公司中，公司的考核制度厚达五六百页，为每一个业务人员设计了一套考核方案，称为“量身定做”的绩效考核。结果是什么呢，职能部门没有考核指标，工作轻松自如，没有任何压力，干不干一个样；而业务人员为了完成指标，不惜一切代价，弄虚作假，公司成本居高不下。

4、认识不足，人力资源管理水平走在专业化之外

虽然也有部分软件公司对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但是，亲信管理，老总之外无人事任免权，使得人力资源管理寸步难行。