学以致用，就怕乱用。无论是软件产品、技术还是管理方法，都存在为了更“先进”、更“科学”而罔顾现实，盲目乱用的现象，结果“先进”和“科学”的技术、工具不仅未提高生产效率，却成了累赘，这样的情况到处都是，在软件开发项目中也为数不少。

很多软件开发项目经理在学习了一些新的技术后，总想立刻在项目中实践，而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要，是否适合。软件技术日新月异，不断有新的理论被提出来，被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解，对这些技术还不是很熟悉的情况下，就敢向人吹嘘他所“掌握”技术的“科学性”、“先进性”，进而强制要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理，也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有，现在也还有!绝对不可准备不足，大范围引入全新的技术，待到项目时间过去一半了，才发现选择的技术不适用，那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有“学习曲线”，项目的时间限制是项目经理必须时刻牢记的要素，把握不好就会给项目带来极大风险。

国内大量失败的软件开发项目就是这类错误的典型。有人把软件开发项目归结为“一把手”工程，意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件，但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的，从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施，对很多企业来说就是一场大的改革，对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上，纵然有各种各样的培训，但不顾员工基础和“学习曲线”，用户不能真正掌握全新的系统，结果就只能增加用户负担，而产生不了期望的效果。

软件项目管理作为“战术”层次的管理手段，一定要服务于“战略”层次的大方向。商场如战场，有胜利就会有失败。为了战略胜利，很多战役要“诱敌深入”，必须打败仗。败仗不要紧，关键要弄清楚败到什么层次，损失到何种地步，明确本次战役的真实目标，再去打这场战役，就会做到驾轻就熟，从而不至于到最后形成“不仅损兵折将，还未能诱敌深入”的局面。

开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场，这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目，对公司来说都是为了占领市场，甚至“虎口夺食”。这样的项目，公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利，而是如何能把市场占领，继而站稳，软件项目经理必须明白这个战略意图。