最近这几年西安软件开发行业创业型软件公司特别多。不可否认正是因为这么多创业型软件公司，才为社会提供了诸多的就业机会和商业创新的可能性。而且大多数软件公司管理者都是很优秀的，能拿到钱，能出来创业。不仅意味着他个人的部分能力获得了资本的认可，同时也更意味着要承担经济、社会、家庭、企业等等压力。但这中间，真正能活下来的并不多，大多数公司短则半年，长则1.5年。为什么这么多创业型软件公司，还没起跑，就已经死了呢？

仔细的去看看软件公司管理者的背景经历，发现很多软件公司管理者在本行业几乎没有过任何相关的实际经验。许多软件公司管理者看起来分析问题问题头头是道，但实际在商家资源、市场推广、或者教育培训方面，都是空白。因此想说的是，对于跨行的软件公司管理者下水，我敬佩其勇气。他也许会成功，但毕竟离专业选手还是有诸多差距，弥补自身短板就要花很长时间。

软件公司管理者相关的经验，对于业务的深度理解和未来发展有着至关重要的影响。如果自己在某一方面很薄弱，应该要找与之互补的选手，即合伙人。但遇到一些创业型软件企业，他们在必要业务方面没有任何互补，相反是冲突的。比如两个人都是运营，或者都是产品出身，而在市场增长、渠道资源方面一概不知。曾经参加过一个朋友筛选合伙人的环节，他没有选择业务能力特别突出的人，反而选了一个和他能夸夸其谈的人，这种情况在很多其他经历过创业型软件公司的朋友口中，也得到了部分类似的证实。部门总监好不容易面试了一个合适的人才，最终老板却选择了一个和自己能聊得来的人。还有许多老板总是做自己喜欢的事情，而没有考虑用户是否需要，或者业务本身是否需要。

我们经常能够看到、听到，诸多大咖强调软件公司管理者的职责：就是找人、找钱、找方向。以前并不理解，但现在至少90%以上是认同的。因为不同业务领域，有时候需要软件公司管理者亲自负责产品、技术或市场资源。但实际上大多数公司的软件公司管理者，整天都待在办公室里。

“我们公司，看起来只要老板一个人就够了，还要我干嘛呢。”一个有着10年教育经验的培训总监，被老板拉着改课程计划、课程PPT，甚至老板觉得其中一个章节中的举例不太fashion。诸如此类的实在太多，老板甚至会自己花一天的时间，写出一份pr稿。会去指导活动运营的同学，这个活动应该怎样、怎样。你会发现，一个原本只有部分经验的老板，突然会设计、会产品、会选品、会投放、会培训，总之只要是公司有的业务，他都会。作为老板是需要对公司业务负责，但如此尽心尽力，会让很多员工无法适应。

我们必须承认作为老板，一定有着过人的本领、从业经验、社会资源和资深阅历。但这并不代表，老板就是对的。每一次提方案、提意见的时候，次次都被驳回，哪怕肯定之后，老板也会有一句补充，来证明自己是对的。老板会告诉你，你做的这个活动肯定没有人参与，要这样设计才有人来玩。老板会告诉你，你选的这个商品一定没有人买，这时候他打开了某个APP给你看。老板还会告诉你，你这个运营方案不现实，这些、这些都不需要做，一定没效果。总之，老板都是对的。尽管，我们按照老板的意思去做，最终没有好的结果，老板也忘了是自己做的决定，而质问部门负责人怎么想出这么弱智的决策。

当你在老板面前汇报方案的时候，老板经常会否定你的想法，或者对你的数据产生质疑。（这是正常的）但随后他会告诉你，这是他参加一个活动时听一个朋友说的。或者他会告诉你他朋友说，你这个月的运营计划不对，得怎样做才行。我们也当然不能否认老伴身边一定有很多优秀的人，有成功创业的经历、深度见解或者在大企业独当一面。但每家企业在实际经验的过程中，只有自己的员工最了解实际业务发生的情况，这个时候旁观者清的情况不多见。你花了钱好不容易挖来了所谓阿里的P7,P8,或是其他企业中高管理层，但在业务开展的时候，他们的意见或建议却不如你一个朋