软件开发项目经过评审后确定了最终技术开发方案，接下来就是具体实施，这个阶段主要是软件开发技术同学的表演，但软件开发经理作为项目的主导者，必须做好软件开发项目跟进和管理，确保软件开发项目在计划中、风险可控，最终保证软件按时按质交付，切不可进入开发阶段后当起甩手掌柜；在一些成熟的软件开发团队中有专门的技术经理角色，这种情况下开发经理主要是做好需求问题对接、产品质量验收等；接下来就看看软件开发经理在项目管理过程中需要做些什么吧。

制定软件开发计划

软件项目开始前，需要根据相应的任务、任务时长、相互衔接关系和节点时间限制条件等因素，拟定软件开发项目的执行计划，要做到精确到人，精确到时，合理可控，保证项目实施每一步都是清晰明了。

1.明确项目节点时间

一是有明确的业务时限要求的，比如要在什么时间之前上线以支撑什么业务的开展；这种情况则是根据项目时间倒推，确定合理的开发周期，如果时间紧迫需求明显超量，要么加班要么砍掉低优先级的需求。
二是没有明确的业务限制，那就根据任务项和时长顺推，确定项目计划，需要注意的是一个项目的周期不要拖得太长，建议一个版本最长一至两个月即可，过长的项目周期会带来先紧后松、范围过大增加跟踪难度、测试运营一次性压力过大等问题；

2.梳理任务项，评估任务时长

无论软件开发项目是否有业务时限要求，时长的评估都需要尽量准确，常见任务项梳理和评估思路如下：

软件开发任务项拆分时，尽量细，单个任务时间评估精确到小时，最后给出一个总时长的10%左右的浮动时间即可；理清楚开发任务项的前后置条件，确定每个开发人员的起止时间，例如后台服务器先行，设计数据结构，确定接口字段、前台才能进行逻辑编码，又如前端界面开发需要UI稿到位；根据功能流程复杂程度，评估产品验收时长；测试阶段，则是根据用例数量评估测试时长，根据页面数量评估UI走查时长，预留bug修复、兼容测试和压测等工作的时间；此外还需评估内部审批、上线准备（服务器部署、发布、运营内容准备等）、提交市场审核等的时长；最终整合所有任务项和前后置关系，完成计划，具体展现形式可以使用甘特图或是禅道等工具。

确定日常对接机制

软件开发项目计划执行过程中，需要确认项目组日常的对接机制，保证项目信息通畅，进度透明；常见的对接机制包括：日报、周报、月报、晨会、周会、IM群沟通、群邮件等方式；根据团队大小和习惯，选择合适的组合机制，这没有硬性要求，是一个不断磨合适应的过程。

确定里程碑准入条件和交付内容

这既是明确不同角色之间的责任，也能确保每个阶段的输出质量；产品设计阶段准出条件就是产品方案评审通过，项目计划确定，交付内容则为产品需求文档和项目计划，达到要求项目进入开发阶段；
开发阶段准出条件是开发自测通过率达到X%（自定），需要交付自测报告、测试配置说明等内容，然后进入产品验收阶段；
产品验收的准出条件是功能核心流程跑通，需要交付验收清单，然后进入测试阶段；
测试准出条件则是用例通过率达到X%，关键BUG都已修复，并交付测试报告，测试通过后方能上线。

软件开发项目实施过程跟进

通过晨会、日报、周会、周报、邮件和群聊等方式了解项目组成员的工作进度、预估风险，验收每个里程碑交付内容的质量，推进项目有序向前；
跟进开发：讲解需求疑问，了解每个开发人员的工作进度，前后台衔接情况，需求实现质量，提前评估风险；
产品验收：验收核心功能主流程是否可以跑通；
跟进测试：进行用例评审，提供测试支持，定位和处理bug；
需求变更：若发送变更风险，首先要明确变更原因，了解当前项目进度，根据变更需求的优先级、是否影响项目核心目标等因素，确认是否变更和变更方案，评估变更代价，并开会确保相关干系人达成统一意见；变更后需要更新需求文档、测试用例、UI稿、项目计划、运营计划等内容，并在项目组内周知变更内容；
上线准备：测试接近收尾阶段，软件开发经理需要提前梳理上线checklist，为顺利上线做好提前准备，例如运营人员是否到位、运营数据是否到位、提交市场的内容（广告图、更新点、产品说明等）是否准备到位、闪