为团队执行力差的企业管理者支上15招返回>>

很多企业管理者总是抱怨,团队成员没有责任心,执行力差,但很少去思考,为什么会有这些问题,实际上,该企业也是一样,之所以存在这些问题,究竟原因,还在于管理者不愿意放权,中层感觉到自己做不了主,有没有推动自己努力地动力即足够的激励,自然是没有积极性。因此,如果管理者不愿意改变,适当放权,这些问题必然难以解决。

团队执行力

其下中层则常常抱怨,自己根本没权利,很多事情都是由管理者自己决定,甚至有时非常具体的工作,自己都没什么权利做决定,因此感觉工作很压抑,很难有积极性。另外,该公司高层薪酬较高,中层与高层薪酬水平差距较大,这更加导致中层人员积极性受到影响,因此,管理人员则常常得过且过,不愿意主动承担起责任,执行力自然不行。

要改变企业执行力不足的问题,其实很简单,就是要做到责权利对等。

首先,界定责任。管理者们常说,下面的人不愿意承担责任,那么,必须明确一点,是否对他应担负什么责任进行了界定,如果职责不清,重叠、交叉,那必然没有会主动承担责任。而该企业则有这个问题,有些团队成员,虽然给他的岗位是生产部科长,但是却对其具体职责不详细界定,总是笼统的告诉他,你主管生产,那自然是很难让他开着工作。

其次,责任与权力相匹配。对责任界定清楚了,则必须给予相应的权力,如果是生产部科长,则应该给予其生产管理相关的权力,其直接上级,可以对其工作进行监督,但该是他做决定的,绝不干预,否则他很难有发挥的空间,更会感到束手束脚。

再次,责权利对等。责权匹配的基础上,还应该有明确的激励机制,干得好,给予奖励,干得不好,给予惩罚,并且,奖惩都应该有足够力度,而不是蜻蜓点水,奖的时候,团队成员感觉到确实有益,罚的时候,团队成员也能够切实感到痛,那么,对他便能有激励和约束性,团队成员才会积极,发挥主观能动性。

因此,如果企业存在责权利不对等的情况,团队成员自然难有责任心,更难有很强的执行力,而要提高团队成员执行力,则必须从责权利对等入手,而基础,便要从管理者的执行力抓起。 

1、管理者首先必须懂得放权。管理者是干什么的,是“掌舵人”,就是知道企业要去哪里,所以,管理者更多时候,应该去思考企业的战略以及如何实现企业的战略,所以,管理者大多时间都应该从宏观的角度来看问题,并且在干部培养上努力。在此基础上,放权,给干部以权力,让他们去发挥其才能,为战略而努力,管理者则重点在于监督与管理。

 2、管理者要懂得用人。用人的关键,是找到合适的人,用合适的方式让团队成员更努力,所以,管理者首先应该是伯乐,具有犀利的眼光;其次要有领导力、影响力,掌握良好的激励团队成员、影响团队成员的技巧。

3、管理者要舍得。只有舍,才能得,不舍,则不得。所以,管理者在激励团队成员上,不能太抠门,该给的就得给,该奖的就要奖,否则,团队成员迟早对管理者失去信心,一旦团队成员变成老油条,执行力便很难提高了,所以,舍得很重要。

团队执行力建设15招

第一招:选人至上,激励为辅,优化领导团队,打造执行团队;

第二招:创新第二,走出去,引进来,推陈出新,改良不止,边做边攻关,边做边完善;

第三招:因人授权,按权担责,权责不错位,目标到人;

第四招:精心布局,方法得当,选准突破口和切入时机,做好预案,掌控好节奏;

第五招:统一理念与方向,捏准集权与授权时机,统一目标和步调,相互补位以防错,严防“上下左右不同欲”;

第六招:做好排程,轻重缓急、紧急与异常、重点与难点、瓶颈与关键、层次与空间有序,严防“无章法”;

第七招:能者上庸者下,让能者当责,让当责者能,施压、辅导、沟通、激励、监督共用,解决“不会做”问题;

第八招:营造环境,配置资源,创造条件,集中优势兵力解决“瓶颈”,防止“不能做”;

第九招:机械化、要装化、流程化、简单化、标准化、精细化,量化管制特性和能力,解决“不易做”;

第十招:动起来,不怕出错,管理支持要大胆,沟通与协调紧跟上,及时疏理与补位,防止事后发现“做不了”;

第十一招:攻心为上,激励为辅,打压为下,人人都重要,人人可取代,前冲是出路,解决“不想做”;

第十二招:全程跟踪,重点点检,随时、随地、随人、随事地处理,过程得受控;

第十三招:用数据说话,绩效得考核,让下属自我拼搏,让需求得到满足,让价值得到展现;

第十四招:重点项目用特殊政策,独立核算成本,让利益驱动心魔去打拼;

第十五招:让团队成员成为管理者,对团队成员负责,给团队成员出路,让团队成员为自己而奋斗

因此,很多管理者说企业的执行力不行,其实,我认为,第一要检讨的,是管理者自己,如果管理者能做到了以上三点,对于提高团队成员执行力应该是很好的促进。

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