很多企业管理者总是抱怨，团队成员没有责任心，执行力差，但很少去思考，为什么会有这些问题，实际上，该企业也是一样，之所以存在这些问题，究竟原因，还在于管理者不愿意放权，中层感觉到自己做不了主，有没有推动自己努力地动力即足够的激励，自然是没有积极性。因此，如果管理者不愿意改变，适当放权，这些问题必然难以解决。

其下中层则常常抱怨，自己根本没权利，很多事情都是由管理者自己决定，甚至有时非常具体的工作，自己都没什么权利做决定，因此感觉工作很压抑，很难有积极性。另外，该公司高层薪酬较高，中层与高层薪酬水平差距较大，这更加导致中层人员积极性受到影响，因此，管理人员则常常得过且过，不愿意主动承担起责任，执行力自然不行。

要改变企业执行力不足的问题，其实很简单，就是要做到责权利对等。

首先，界定责任。管理者们常说，下面的人不愿意承担责任，那么，必须明确一点，是否对他应担负什么责任进行了界定，如果职责不清，重叠、交叉，那必然没有会主动承担责任。而该企业则有这个问题，有些团队成员，虽然给他的岗位是生产部科长，但是却对其具体职责不详细界定，总是笼统的告诉他，你主管生产，那自然是很难让他开着工作。

其次，责任与权力相匹配。对责任界定清楚了，则必须给予相应的权力，如果是生产部科长，则应该给予其生产管理相关的权力，其直接上级，可以对其工作进行监督，但该是他做决定的，绝不干预，否则他很难有发挥的空间，更会感到束手束脚。

再次，责权利对等。责权匹配的基础上，还应该有明确的激励机制，干得好，给予奖励，干得不好，给予惩罚，并且，奖惩都应该有足够力度，而不是蜻蜓点水，奖的时候，团队成员感觉到确实有益，罚的时候，团队成员也能够切实感到痛，那么，对他便能有激励和约束性，团队成员才会积极，发挥主观能动性。

因此，如果企业存在责权利不对等的情况，团队成员自然难有责任心，更难有很强的执行力，而要提高团队成员执行力，则必须从责权利对等入手，而基础，便要从管理者的执行力抓起。 

1、管理者首先必须懂得放权。管理者是干什么的，是“掌舵人”，就是知道企业要去哪里，所以，管理者更多时候，应该去思考企业的战略以及如何实现企业的战略，所以，管理者大多时间都应该从宏观的角度来看问题，并且在干部培养上努力。在此基础上，放权，给干部以权力，让他们去发挥其才能，为战略而努力，管理者则重点在于监督与管理。

 2、管理者要懂得用人。用人的关键，是找到合适的人，用合适的方式让团队成员更努力，所以，管理者首先应该是伯乐，具有犀利的眼光；其次要有领导力、影响力，掌握良好的激励团队成员、影响团队成员的技巧。

3、管理者要舍得。只有舍，才能得，不舍，则不得。所以，管理者在激励团队成员上，不能太抠门，该给的就得给，该奖的就要奖，否则，团队成员迟早对管理者失去信心，一旦团队成员变成老油条，执行力便很难提高了，所以，舍得很重要。

团队执行力建设15招

第一招：选人至上，激励为辅，优化领导团队，打造执行团队;

第二招：创新第二，走出去，引进来，推陈出新，改良不止，边做边攻关，边做边完善;

第三招：因人授权，按权担责，权责不错位，目标到人;

第四招：精心布局，方法得当，选准突破口和切入时机，做好预案，掌控好节奏;

第五招：统一理念与方向，捏准集权与授权时机，统一目标和步调，相互补位以防错，严防“上下左右不同欲”;

第六招：做好排程，轻重缓急、紧急与异常、重点与难点、瓶颈与关键、层次与空间有序，严防“无章法”;

第七招：能者上庸者下，让能者当责，让当责者能，施压、辅导、沟通、激励、监督共用，解决“不会做”问题;

第八招：营造环境，配置资源，创造条件，集中优势兵力解决“瓶颈”，防止“不能做”;

第九招：机械化、要装化、流程化、简单化、标准化、精细化，量化管制特性和能力，解决“不易做”;

第十招：动起来，不怕出错，管理支持要大胆，沟通与协调紧跟上，及时疏理与补位，防止事后发现“做不了”;

第十一招：攻心为上，激励为辅，打压为下，人人都重要，人人可取代，前冲是出路，解决“不想做”;

第十二招：全程跟踪，重点点检，随时、随地、随人、随事地处理，过程得受控;

第十三招：用数据说话，绩效得考核，让下属自我拼搏，让需求得到满足，让价值得到展现;

第十四招：重点项目用特殊政策，独立核算成本，让利益驱动心魔去打拼;

第十五招：让团队成员成为管理者，对团队成员负责，给团队成员出路，让团队成员为自己而奋斗

因此，很多管理者说企业的执行力不行，其实，我认为，第一要检讨的，是管理者自己，如果管理者能做到了以上三点，对于提高团队成员执行力应该是很好的促进。