软件开发项目经理在平时软件开发管理项目推进的过程当中，项目小组成员内部难免会有分歧。五个手指都有长短，更何况活生生的人呢?所以，分歧是必然的，是不克避免的。就如同康熙大帝所说的，党争是历代都有的，想要把它消除是不可能的，我们能做到就是把党争控制在不霍乱的程度上，甚至把党争转为己用。

所以，软件开发项目经理能否顺利解决项目团队的分歧，能否把这些分歧转化为推进项目的动力，对于软件开发项目来说，就显得非常重要了。

这里，我凭借我多年的软件开发工作经验及团队管理经验，谈谈一些处理团队分歧的技巧，希望对大家有所帮助。

绝招一：和谐解决。

这招是解决分歧的最好的招数。但是，要做到这一点，是非常困难的。就如同打官司一样，法官想要做出一个让原告、被告都心服口服的判决，这个难度是可想而知的。关键就是，软件开发项目经理如何拿出证据来支持他的观点。

如对于是否要上办公自动化这个项目的分歧，若软件开发项目经理想和谐解决，则软件开发项目经理就要能够拿出足够多的证据，来说明办公自化项目可以提高企业的办事效率，同时，还要去分析其他人员为什么会反对上办公自动化项目，他们担心的是什么，有没有什么私心，如此，才可以对症下药的解决分歧。

绝招二：求同存异。

“求同存异”的意思大概不用我再做过多的阐述。其最能过体现中国人的儒家思想—中庸主义。不过，非到必不得已的时候，我一般不会使用这个方法。为什么呢?很简单，在软件开发管理项目中，涉及到的流程、作业规范等，在企业内部都只有一个标准，而不允许有不同的标准。即时，同一个流程可能两个方法都是比较合理的，都是可行的，我们就算剪刀石头布，也要选一个出来。而不能说“求同存异”，让他们各按自己的方法做，这会乱套了。

“求同存异”是一个过渡方法，一般用在时间比较紧、而经过长时间工作仍然无法达成一致的分歧。为了不影响后续正常的项目工作，不得已，先“求同存异”，让他们各按自己的想法做，不强制去要他们统一。等到其它工作完成的差不多了，再回过头来，解决这个分歧。也许，到时候因为他们对于软件开发项目的认识加深，自然而然会有解决的方案呢。

当然，利用这个绝招有个前提，就是这个分歧都与软件开发项目来是说，不是致命的，不会影响到软件开发项目的大局。此时，才可以利用这个绝招。同时，还要注意，在事后要有跟踪。最项目结束后，要尽可能的在项目小组内部，达成统一的意见。

绝招三：强制解决。

对于有些重要的分歧，如项目计划、项目范围、项目立项等分歧，这些分歧对于软件开发项目来说，是非常关键的。这些分歧若不能协调一致，很可能项目都无法正常进行下去。所以，针对这些分歧，软件开发项目经理就不能采取求同存异的方法。

如软件开发项目经理经过几次努力，召开了多次协调会，对于在企业中是否上办公自动化项目，还不能达成一致的意见。还有不少部门经理，出于种种原因，寻找种种借口，反对上办公自动化项目。此时，软件开发项目经理就应该拿出自己的威严上，在考虑全面的基础上，乾坤独断，强行立项。就如同康熙下令撤销三番时，即使众人反对，只要其认为这是有利的，就应该坚持。

但是，往往软件开发项目经理没有康熙这么大的权力，其如何乾坤独断呢?这就要借助一把守的能量。在是否进行办公自动化项目的分歧争持不下时，软件开发项目经理先要跟一把手进行沟通，先跟其达成一致意见。如此，在取得一把首的认可后，软件开发项目经理在进行强制推行办公自动化项目，也就有了靠山了。可以凭借一把手手中的权力，强制解决大家的分歧。

通过以上的分歧，可见强制解决分歧的关键就在于软件开发项目经理有没有这个权力，若有当然最好，若其没有，那就需要借助一把手的能量，取得其的支持，也就不怕下面人造反了。

绝招四：回避。

大家一听到“回避”，可能还不相信自己的眼睛，是不是看错了，难道这个也是解决问题的方法吗?各位看官，不要急，且听我慢慢道来。

其实，这里我说的“回避”不是逃避，而是说，遇到某些问题时，软件开发项目经理不要出面去指手画脚，软件开发项目经理只要把问题提出来，就可以“回避”了，具体如何去解决，就让各个相关责任人去协调就可以了。如在CRM项目过程中，若销售部门与财务部门对于对帐流程有分歧，销售经理说要财务部门做，而财务经理又说销售部门做更合适，两个部门相互推托。此时，软件开发项目经理虽然认为项目的负责人，但是，其可能对于各个部门的权责不是很熟悉，也不能够对对帐流程到底有谁做做出正确的判断。此时，软件开发项目经理就不能横加干涉，否则就有干涉别人内政的嫌疑。当然，软件开发项目经理也不能不闻不问，当作逃兵。软件开发项目经理应该在项目会议上，把这个问题提出来，把这个问题摆在桌面上，然后，他就可以闭上嘴了，不要再发表任何意见。