软件公司开人应紧抓软件经理工作落实
现在各软件公司员工离职的事情经常有发生,大家只需要稍微关注一下,就可以发现一个规律。公司员工离职最多的就是那些中层员工。因为其待遇比较高,解雇他们可以取到比较好的效果。因为公司在评价解雇效果时,往往不单单从人数来考虑,而更加看重与由此带来的管理成本的减少。所以,中层员工待遇高,而且其职位的话上下都有人可以兼任,他们就成为了公司减员活动中首当其冲的人。而从公司软件开发部门来说,最先被解雇的就可能使那些主干人员。
如软件公司经理在对软件开发部门精简之前,有十多个人。精简后只剩下一半了。大部分被精简的人员都是哪些曾负责过实际项目的工作人员。如各个分公司的软件开发负责人基本上被解雇了。而由下面的技术人员来兼任。这不仅可以提高下面技术人员的动力(虽然他们的待遇没有提高,但是让他们看到了憧憬。也就是说,只要他们好好干,这个职位迟早是他们的);而且这些分公司的软件开发负责人待遇比加高。他一个人待遇就可能养活他们整个技术团队了。为此效果也就更加的明显。虽然只精简了一半的人员,但是人员工资的支出节省了四份之三。不过,这虽然给公司节省了不少的人力成本,但是也带来了一个问题,就是知识经验的遗失。
由于这些部门的软件开发负责人,都是从底层升起来的。集团的很多信息化项目,都是软件公司经理交待给他们,然后他们负责具体的实施。所以他们在这方面的经验非常丰富。而下面的技术人员由于缺乏实际项目的锻炼,为此在这经验上面就比较欠缺了。软件公司经理之所以要狠心将这些骨干精简掉,除了从人力成本因素外,还考虑到公司现在信息化管理已经比较成熟。短期之内不会再上其他的信息化项目。所以他们的这些项目经验并不会能够给其他创造多大的价值。此时,软件公司经理也就只能够忍痛割爱了。天下没有不散的酒席。软件公司经理从一开始就遇到到有这种结果。为此在以前就开始做好这个风险的防范。
软件公司经理让他们负责各自的项目时,要求他们每周都写工作总结。在有新项目实施时甚至要求他们每天都写一篇项目报告。要求他们将工作中遇到的问题,要分析原因,并将最终的解决方案、测试成果等等都一一如实地记录下来,并汇报。这些资料将直接跟他们的考核挂钩。如此的话,即使他们以后走人了,后面接替他们的员工凭借这些资料,也可以在最短时间内吸收他们的工作经验。公司在这方面的损失将降至到最低。
当公司不得不解雇软件开发部门的骨干人员时,软件公司经理认为一定要先有准备。或者说,软件研发经理的工作主要是管理。那么在软件开发部门骨干人员刚进入公司时,软件研发经理就要做好这方面的工作。软件公司经理现在的习惯是,让软件开发人员写工作日志。软件公司经理现在设计了一个工作日志管理系统。在这个系统中,用户可以将自己的需求提出来。然后下面的软件开发人员再将对应的解决方案、测试成果等等反映在上面。这么做的目的只有一个,就是即使以后这些技术骨干走了,但是他们的经验能够在最大程度的保存下来。软件公司经理认为,只要能够实现这个目标的方法,软件研发经理都可以尝试去使用。如不定期的开展头脑风暴、进行知识交流等等。