信息化部经理主要负责企业信息化建设和日常运营，但是我们要记住，是负责，而不是具体建设和日常运营。信息化部经理承担的是管理和领导的工作，是企业信息化方面的管理和领导，这是信息化部经理的主要职责。所以，一个信息化部经理，工作效果如何，主要看的是是否充分满足和发挥了本职岗位职能。

首先回归到源头，企业信息化的作用是什么？本企业需要什么样的信息化？如何让信息化解决企业经营过程中出现的问题，如何让信息化引领甚至改变企业经营模式。

这是信息化部经理首先要面对的问题。要给出这些问题的答案，信息化部经理必须深刻的理解企业经营过程中，就在这人这时这环境这格局下，企业焦虑的是什么，面对的挑战是什么，面对的可能机会是什么。而且这些机会也是企业想走、能走、擅长走的路。如果信息化部经理不理解企业中的内部人的格局和能力、内部的历史包袱、外部的环境和格局、行业的变化，所做的企业信息化只能是看上去很美，花了钱但效果出不来，那么信息化部经理的工作效果也就大打折扣。

如何深刻理解企业？这很难。因为信息化部经理在常见情况下是边缘科室，是技术人员，是和企业经营业务关系不大的技术人员。所以很难参加企业日常经营管理会议。所以也很难知道企业和行业的真实信息。自己在边缘来回转悠下功夫阅读资料和同行交流，也只能是外人看门内，看似看懂了，但其实只是皮毛。所以，信息化部经理想参与企业经营会议，必须有契机。而这个契机，也必定是企业信息化的契机。如果你想参与企业经营会议，但苦于没有机会，于是凭空给企业老总写一个企业分析，这势必会被认为脑子有病，赶快建议辞退。

其实，很多企业是不需要信息管理软件的。至少在笔者工作这么多年，仔细梳理总结每个项目，真实的揭开行业内幕，可以感叹的说这么一句。但是，自己是行业中人，当然单子多多益善，可上可不上的就上。但，其实很多企业都不知道自己上信息化要解决什么问题，为什么要解决这些问题，解决了这些问题会有多少收益，相对于收益，该投入资金多少合适，面对企业现状的人和事，该投入多少精力，该应用什么层次的产品。这些问题，很多企业都不知道。企业是一个由雇佣和投资关系组成的盈利机器，员工来自四海，外部竞争环境和机会也是不断变化，所以企业在飞奔向前的过程中必定有这样那样的问题，只要企业存在一天就会有各种问题，我们见到许多企业，有着很大的问题，但是仍然不死不活的十多年死不了。你说它没有竞争力，它为什么还能活十多年呢？所以，面对诸多问题，该解决哪些，是需要挑选的。该选择什么样的信息化产品，可能一个网络版的EXCEL就能解决的问题，有人却想到了大型管理软件，费力费钱而效果不明显，甚至还定制化开发，日常维护还巨难。

但是，不管怎么说，不实施企业信息化，信息化部经理在企业中就没有用了。所以，信息化部经理总是倾向于会找各种机会给企业引入信息化。这个倾向，很类似IT公司的销售人员。但信息化部经理为了自己的影响力，他也必须这么做。不管这么着，一个IT项目会在各种影响下产生了。信息化部经理的机会来了。

但，别乱动。我们的目的是什么？这个非常重要。我们刚才讨论的，信息化部经理想开展有效的、和企业匹配的信息化，但苦于在企业经营之外转悠，所以也很难获得信息化的机会。现在，不管这个IT项目是怎么样的情况下得来的，但终于来了一个。这就是机会。

我们想想，企业经营的本质是什么？是开源节流。企业日常管理的核心要素是什么？是组织结构、岗位职能、流程、表单、考核。信息化部经理在边缘的时候就想为企业开源节流，比较难。很多人以为把账算清楚了，可以知道来龙去脉了就能为企业节流。其实这是一种理论上的可以，是IT厂商的很大的一个宣传点。企业经营现实中，很多支出都不是员工要故意浪费或者出现内贼挖东西。中国企业的管理能力，在2000年以后得到了很大的提升，那一个层次的节流都基本已经实现。而现在的节流就需要创新模式，或者保守型的流程优化。所以，信息化部经理想长久的把各种项目能持续下去，介入企业经营，与企业经营一起贴着飞，必须先把企业日常管理的核心弄清楚。也就是说，把组织结构、岗位职能、流程、表单、考核梳理清楚。这是管理的基础。OK，从这个突破口深入，你就介入了企业的管理了。

在项目初期，能不能拿出一份企业的现状轮廓、企业的关键问题，解决这些问题的关键岗位、关键流程，这些对于评估信息化部经理的工作非常关键。

然后就顺理成章了。企业产品选型，从价格到功能，再到IT厂商的产品稳定度、定制性，再看IT厂商可以派来定制、培训、实施、支持的人数、人的年龄、人的产品熟悉能力、人的项目管理能力、人的企业业务熟悉能力。选型企业是个很狭窄的事情。看似提供产品的IT厂商很多。但其实，当信息化部经理真正要选型的时候，发现可选的并不多。

为什么？因为信息化部经理知道的、熟悉的IT厂商并不多。还要考虑价格