执行力很多软件公司管理层并不陌生，但执行力差却已成为了很多软件公司的软件开发项目管理通病和制约瓶颈，尤其是在一些中小型软件公司表现的更为突出。每次和软件公司管理层们谈起执行力话题，老板们总爱讲的话就是：“我们公司员工执行力太差，我有很多好项目、好注意、好思路都没有按我的意思给我执行落地”。

执行力已成为衡量企业管理水平和判断企业战略落地能力的重要标尺，未来企业的组织执行力必将会成为众多企业的市场核心竞争力，如何提升企业的组织执行力，将成为每个软件公司管理层和管理者必须关注的核心问题。

执行力其是一个大概念，它应该包括组织执行力和员工执行力两个层面，二者既有联系又有区别。但我们发现很多软件公司管理者所讲的执行力低下并不是指组织整体执行力差，而是在强调软件开发人员个体执行力不好。组织执行力就是企业的战略目标落地实施能力，一个软件公司执行力的强弱直接决定了企业战略目标的实现程度、实现速度和调整速度。没有强大的组织执行力，我想软件开发人员个体执行力也不会好到哪儿去。

很多软件公司并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制。很多软件公司的制度与流程都是束之高阁，制度政策制定后都被管理者放到了档案柜或者办公抽屉里，很多制度流程根本没有在企业经营管理活动中发挥应有的作用和价值。

人是影响软件公司执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和软件开发人员的素质、能力和经验等都会影响到企业战略。企业“帅”、“将”、“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织执行力低下的重要原因。在软件开发管理中我们经常看到“外行人”管理“内行人”的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织执行力不高重要因素。

一些软件公司倡导“无为而治”和“以人为本”的自主式柔性管理文化，这种尊重人性和人权的软件开发项目管理思维出发点本无可厚非，但是任何的软件开发项目管理思想、理念、模式和做法必须要结合不同企业的独特土壤环境。大量的软件开发项目管理实践证明，如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，软件公司很多管理工作是无法达到预期效果和预期目标的。原因很简单，因为我们很多软件开发人员都喜欢“走捷径”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很强。

组织执行力提升工作是一个系统工程，它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力培训就能立马解决的。

首先，软件公司管理层应该敢于承担组织执行不力的首要责任，明白自己在执行力改善中应该发挥的作用和角色。
其次，建议软件公司管理层应该组织自己的软件开发项目管理团队和核心骨干人员针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结，真正找到制约组织执行力的关键因素，然后再针对各种原因有计划地进行梳理、整改和落实，明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权，完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、老板与管理者带头垂范，只有企业针对自身组织执行不力的原因下决心彻底分析、梳理和整改及长期坚持后，这个企业的组织执行力才会真正有所改观和提升。