软件公司内软件开发人员的归属感，是从“家”的感觉慢慢形成过渡而来的，如果软件开发人员在软件公司感觉不到任何的温暖，他总觉得自己是个外人，与软件公司格格不入，这样的感觉一旦产生，软件开发人员能继续待下去的概率几乎为零，我们再把思维的空间打开，想远点，谬论，往往是一传十，十传百，这样循环致使一种言论被得到释放，人们开始以讹传讹，真真假假已经难以分辨，在谬论之下，受害者是软件公司，让软件公司失去信任度，让软件公司“臭名远扬”。这是软件公司一种经营危机信号。软件开发人员为什么离职，我们软件公司领导有无做到最后的沟通，还是只是一贯的简单签字流程而以呢?如果说，我们软件公司领导已经做到麻木了，那管理也就走到头了，而软件公司是否可以考虑就此“告老还乡”了呢?

我们把沟通的范畴缩小点，举个案列：某软件公司软件开发人员入司四个月，已经过了三个月的试用期，但是软件公司一直没有给其软件开发人员转正，软件开发人员第四个月拿的工资也还是试用期工资，在这种情况下，软件开发人员找到了他的直属上司，沟通此事，希望领导能够给其解决转正的事宜，但是，结果呢?软件开发人员沟通后，气冲冲的回到了原岗位，为什么?

了解事因，问题的主因就在与我们的软件公司领导，这位领导在该软件开发人员找他沟通时，他忽视了几点内容：第一软件开发人员主动找上司沟通一般情况下就如同无事不登三宝殿之形式，他忘了沟通的重要性;第二违背了沟通要素，软件开发人员找他是想请领导帮忙解决事情的，而作为领导，他偏离沟通主题，在沟通过程中，不但不站在软件开发人员的立场考虑问题，为软件开发人员排难解忧，反而借此沟通说起了软件开发人员的不是，向软件开发人员交待这，交待那的，一堂好好的沟通，变成了“批斗”，成了领导谈工作、向软件开发人员施压的机会。

沟通分析：作为软件公司领导，如果在软件开发人员转正事项上，不是你可以拍板的事，那么你能不能在这种情况下，多站在软件开发人员的立场去考虑呢?即使你不能马上给予软件开发人员答复，至少在软件开发人员与你沟通之后，能让软件开发人员内心有了谱，觉得他的领导会帮解决该事;那这一次的沟通能失败吗?再有，沟通的主题是软件开发人员选择的，而作为软件公司领导的你，利用软件公司领导身份优势，对软件开发人员提出的沟通主题不屑一顾，这样的沟通，失败的是软件公司领导自己，最直接的失败点，让软件开发人员对你失去的信任。再者，后续更难建立有效的沟通了，这对于管理来说，是一个极大的失败案例。当然同时也表明，这样的软件公司领导也是失败的，称不上是一个称职、合格的软件公司领导。

管理要素：沟通是排在首位，如果就上面的案例，我们的软件公司领导只懂让软件开发人员埋头工作，让软件开发人员做软件公司的“雷锋”，这种做法不仅会让软件公司领导自身贬值，同时也让软件公司在软件开发人员眼里贬值，软件公司领导，是要善于转换立场来思考问题，阐述问题，就算软件公司制度的不完善，没有“自动”转正机制，而造成了软件开发人员的困扰，作为软件公司领导来说，最基本的管理素质是要必备的，不能说，软件公司制度是这样，身为软件公司领导也就这样，不要忘了，制度是人做出来的，既然有不完善之处，作为软件公司领导不但不想办法去完善，而且还任之处之，站在软件公司的立场来质问我们的软件公司领导，软件公司雇你来干吗?难度雇你来就只有执行吗?你也只会以壶画瓢吗?同时，在原本应该属于软件开发人员的福利面前，软件公司领导一味的顺从软件公司利益化，其实质上并非为软件公司“赚”取利益，相反给软件公司造成了损失。软件公司的财富，也非只有金钱，这点软件公司领导要谨记，需要权衡。