目前，在福州软件开发公司的软件开发人员关系管理中，主要存在五大问题：

第一，缺乏共同的愿景，导致软件开发人员关系管理的起点不清楚。软件公司的共同愿景首先必须是软件公司利益相关者的共同追求，由此，软件开发人员关系管理的起点是让软件开发人员认同软件公司的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的软件公司存在清晰战略愿景的不到20%.很多软件公司也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏软件开发人员的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

第二，软件开发人员关系管理的主体不清晰，软件开发项目经理作为软件开发人员关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在软件公司软件开发人员关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结软件公司和软件开发人员的中心环节。人力资源部为公司软件开发人员关系管理的组织部门，广大的软件开发项目经理是软件开发人员关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证软件公司目标的实现。软件公司内部软件开发人员关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多软件公司得不到确认，导致软件公司软件开发人员关系管理水平和效果得不到有效的体现。

第三，缺乏完善的激励约束机制，导致软件开发人员关系管理根本的缺失。软件开发人员关系管理的根本是内部公平，调查显示，软件开发人员离职的第一原因不是薪酬水平低，而是软件开发人员的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为软件开发人员关系管理的根本。[ NextPage ]

第四，对短期利益的过度追逐，冲淡了软件公司内部软件开发人员关系管理的是非标准。软件公司的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是软件公司的伦理基准，是软件开发人员对事物共同的判定标准和行为准则，软件公司核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到软件开发人员认同。中国很多行业的集中度都不高，软件公司面临激烈的竞争，如海尔这样的软件公司，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判软件开发人员关系管理的是非标准模糊不清。

第五，软件开发人员需求的实现程度不高，作为软件开发人员关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前软件公司对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，软件公司没有清楚地了解每个软件开发人员的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对软件开发人员的需求进行适当的引导，导致软件开发人员需求期望的实现程度不高，老板和软件开发人员心理定位差距较大，双方的满意度都较低。