做一名让软件开发充分信服的软件公司领导返回>>

软件公司管理千丝万缕,扑朔迷离,但是最根本最核心的东西还是人的管理。韦尔奇说过一句话:如果我们哪一天把人的事情搞糟了,那我们就完了。当今时代,软件开发人员对某个软件公司的依存度越来越低,这就要求我们的管理更加人性化。资料表明,导致软件开发人员流失的主要因素中,与领导的关系已上升到第二位了。

软件公司

可见,软件公司领导对人的管理能力已经上升到十分重要的程度,那么,作为一名软件公司领导,我们如何才能有效地管理软件开发人员,激发其工作的积极性,提高软件开发人员对软件公司的忠诚度呢?其中最基本的一点就是做一个令人信服的软件公司领导。

1、充分信任软件开发人员。

身为软件公司人,领导在很大程度上代表着软件公司,领导的不信任,在软件开发人员的眼里就是软件公司的不信任,在一个不信任的环境里,软件开发人员很难找到归属感,就谈不上对软件公司产生忠诚。对软件开发人员的信任应该是发自内心的,而不是勉强做出来的,因为对软件开发人员是否信任,是软件开发人员在日常工作中通过各种具体的事件感觉和判断出来的,主管的一个眼神,一句话,一个动作,无不体现出对软件开发人员的信任与否。

所以对软件开发人员的信任的基础是真诚,真诚是职业经理人的起码操守。只要各级主管充分信任软件开发人员,营造一个信任的团队氛围,并通过共同遵守的行为规范去约束软件开发人员,我们就可能取信于人,获得软件开发人员的拥护。己所欲,施于人,给予软件开发人员充分的信任。

2、重视人事决策的敏感性。

在一个软件公司里,有许多东西是敏感的,需要有保密意识,除了薪酬以外,人事决策也是一个敏感的话题,因为他关系到软件开发人员的职业发展问题,也是一个组织中责、权、利的重新分配,这些都是软件开发人员作为个体最为关注的东西,因此在人事决策处理当中必须特别谨慎。

在一个软件公司里,经常面临的情况是,一个人事决策还在筹划之中,而下面就传开了,并且互相打听,少则引起软件开发人员思想混乱,多则影响相关人员的工作士气。因此,在人事敏感的决策中,一要坚持尽量缩小知晓的范围,不该知道的人不要知道;二要坚持人事决策的正确程序,做软件公司规定的自己份内的事情;三是坚持没有最后决定不向无关的人透漏人事决策信息,以免产生小道消息。四是一旦决定就立即执行,不要留有产生不确定因素的时间和空间。实际上,对人事决策的敏感性不只是人力资源部门的事情,因为各级软件公司领导也首先是人力资源领导,所以我们各级主管都应该树立良好的人力资源管理意识,对敏感的人事问题做好保密工作。[ NextPage ]

3、树立下属不好是领导的责任意识。

软件公司不单是使用软件开发人员,还承担着培养软件开发人员的责任,作为软件公司的直线主管,是下属的最好最直接的培训师。我们经常听到主管抱怨软件开发人员这也不行,那也不行;这个软件开发人员不行,那个软件开发人员也不行。面临这种时候,首先要反省的是我们主管自己,我们有意识培养软件开发人员了吗?我们有能力培养软件开发人员吗?我们是否有与软件开发人员做绩效检讨计划?我们是否做到令人感动地帮助软件开发人员了?如果没有,那么我们的责任还没有尽到。

对于软件开发人员的工作指导,不是千篇一律的,需要根据不同的人,实行权变的管理方式。根据软件开发人员的不同特点,可以采用四种不同的工作指导方式:对于能力很低,工作意愿强的软件开发人员,适合采取指挥型的工作方式,不折不扣的照做领导的指令去做,对于软件开发人员来讲是学习和提升软件开发人员的能力的过程;对于有一些能力,但是还不够,工作意愿又低的软件开发人员,适宜采用教练型的指导方式,就像运动教练员一样,既要手把手的教软件开发人员,也要关心软件开发人员的思想状况,调整软件开发人员心态,激励软件开发人员的士气;对于能力高,工作意愿不稳定的软件开发人员,适合采取支持型的工作指导方式,多听听软件开发人员的想法和建议,在工作表现好的时候给予肯定和赞美,在思想情绪波动的时候给予必要的辅导;而对于能力很高,工作意愿强的软件开发人员,适合采取授权型的管理方式,这种软件开发人员是最成熟的软件开发人员,自律性和成就动机都比较强,你只需要告诉他们工作的结果,放手让他们去干,做好过程的跟进和最后的评估工作,就能达成自己的工作目标。

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