为释放软件开发团队的各种能力，任何一级的软件开发项目经理都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助软件开发团队了解软件公司的发展方向以及这一发展方向对软件开发团队成员的意义，二是在绩效方面对软件开发团队进行指导。

在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个软件公司，一线软件开发项目经理有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如，出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自软件开发等。他们实际花在管理一线软件开发工程师比直接辅导软件开发工程师上的时间只有10%～40%.

即使在这些时间里，软件开发项目经理也常常不是真正在辅导一线软件开发工程师。例如，我们对一些软件公司的经理的调查表明，他们花在一线软件开发工程师身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在我们调查的一些软件公司中，经理用在指导软件开发团队上的时间只有4%～10%，一天里只有10分钟。换言之，有些软件公司的项目经理每个月花在培养下一级软件开发工程师即担任项目经理这一重要职位的软件开发工程师上的时间也许只有1小时。

根据我们的经验，无论是软件公司还是其一线软件开发项目经理，通常都没有更高的期望。一家拥有很多软件开发工程师的项目经理说：“辅导？好的项目经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因。”一家很有名的软件公司的一名项目经理告诉我们：“项目本来就有难易之分，我们没有什么办法来改变这种状况，我们只有做好自己的本质工作，把自己要尽的义务尽到就行了。”

在软件公司，我们不难发现构成绩效的3个因素：工作氛围，软件开发团队协作方式和做事方式，以及软件开发工程师的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其软件开发团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线软件开发项目经理的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。