几乎在每一家软件公司都有软件开发项目经理的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和软件开发人员比较分散的软件公司来说，他们的作用尤其重要。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是软件公司运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。

在我们接触过的大多数软件公司中，软件开发项目经理的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给软件开发人员。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权当然更不是制定政策，是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者改进措施是由工人来实施的。

根据我们的经验，这种运作机制降低了软件公司的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给软件开发项目经理的软件公司中，由此带来的灵活性产生了强劲的财务回报。

其中的关键在于，调整软件开发项目经理的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的软件开发项目的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励软件开发人员寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高软件开发人员的生产率比平时更加重要。