首先，软件开发项目经理应该摆脱幻想，习惯于把工作的基础建立在收集信息和反复分析之上。促成了这个要求的，还是工作的长期性和复杂性。例如，某个产品的返回状态信息里面有一个拼写错误，是不是直接在代码里改一下然后重新部署一下就可以了呢？基层开发经理可以这么想、这么做，但如果是中层部门经理就不能这么轻率。如果仔细收集信息就会发现，这个返回状态有大量的关联测试代码，只要修改了就会引发大量的测试脚本阻塞，连带着停止部署流水线，修复所有问题的时间 会造成错过运营上线的排期。所有的这些信息，都是一点一点从各个不同的基层经理甚至一线软件开发人员那里报告回来的，最终才能做出正确的判断：这个问题应该修复，但要考虑到回归测试用例的修改时间，以及排期提前量，而客户并未就此拼写问题提出任何抱怨，所以优先级应该排到较低的级别。

这样的问题，可以说在软件开发项目经理这里还算是最简单的一类，属于有明确答案的技术问题。那么，要判定一个快量产的机型的某个硬件组件是否应该更换型号或供应商，一 个已经有上万名用户的函数库是否应该合并某个提高特定场景性能但会引发重新编译的实现，这些问题其实没有正确答案，只有反复权衡。更有甚者，某个软件开发工程师是应该由于某次贡献加薪，还是一次性奖励？某个面试者解题的路子很野，但答案居然是对的，要不要发offer？这些就更加棘手，需要收集的信息更多、渠道 也更需要广些。软件开发项目经理处理信息的一般原则应该是花费尽可能长的时间收集和分析信息，而将输出信息的时刻尽可能延迟。一定要记住技术规律是没有什么侥幸空间存在的，人心更是复杂多变。知之为知之，不知为不知。只要是不知道的信息，就是凭空想象出来的。以一个人的力量想知道所有的细节是非常困难的， 需要持续投入时间和精力。但具体到每一个技术决定，需要掌握的信息则是有限的，尽管不能知道所有需要的信息也是在所难免。此时，就要尽可能地降低凭空想象 来做决定的成分。所以，晚一秒钟做出决定，就多一秒钟来收集和分析信息，就少一分凭空想象造成错误决定的风险。

其次，每个软件开发项目经理都要锻炼自己的技术表达能力，要能够把涉及多于10个技术要素、相关人等、人与事的关系、人与人的关系和事物发展的逻辑等来龙去脉讲得一清二楚、井井有 条。并且，要讲得通俗易懂，要让只有5分钟耐心的、和要讲述的内容毫无关系之人都能听懂，最好能被打动。这一点，是非常关键的。我参与过多次年度汇报，大 量的软件开发项目经理做的汇报都有较大的改进空间。讲了半天，除了他和自己团队感动了，别人都还是一脸茫然。其实，别人能看到你做的工作，就是你能讲明白的那 部分工作。说到底，这不是临时抱得了的佛脚。没有执行到位的工作，任何人都编不出可信的故事，而且几个简单的问题就马上要露马脚了。可是，如果自己的辛勤 工作要为蹩脚的表达买单，对于大多数软件开发项目经理而言，也就意味着上升通道就此关闭了。

用服务的心态为自己定位，用培养的手段为软件公司纳才， 不放弃任何管理创新的机会，锻炼快听、多想、慢说、表达到位的职业素养，这是软件开发项目经理不断成熟的诀窍。要做到这些，离不开中层技术管理对于技术的敬畏，和不断的技术学习。技术行业是一种终身职业，一旦入行，就要学习终身。这一点同样也适用于软件开发项目经理。停止学习，就意味着职业生涯的死亡，这决非骇人听闻。