软件开发的执行靠的自然是软件开发人员。软件开发队伍的建设和培养是要靠软件开发项目经理来完成的，任何成功的软件开发项目经理必然有自己的技术班子。但如何扯起这么一个班子，是很见水平的。前面说过，中层技术管理需要负责战略执行，而要执行战略不比做一两个具体交付任务，其复杂和未知程度要远远高出许多。

在未来社会建设和培养软件开发队伍。这是软件开发项目经理对于自己负责业务的理解深度决定的。例如，如果负责一个手游产品，而游戏的题材并非局限于只能在手机上玩，要从一开始组织团队时就考虑游戏转型的可能，有意识地积累一些在PC游戏端和页游方面有一定经验的人手，并在游戏策划和技术实现时尽可能不要把一切都绑定在手机平 台这个假设上。这样，一旦产品真的要转到别的平台上去，软件开发队伍就不会感觉非做伤筋动骨的调整才能服务于全新的战略了。在工作一成不变时，加强相关领域的学习，往往会在战略突然发生剧烈调整时收到极高的回报。合格的软件开发项目经理，永远会在思考这样的问题：我未来可能会要执行什么软件开发，我现在的团队能够应对吗？如果不能，我还差哪些方面？差的这些方面，是必须引入新人，还是要现有人员学习和培训？这样，在团队建设的每一时刻，都是有逻辑的，至少不会失控。而在引入团队新成员时，也自然而然地会把人的潜力、人的学习意愿纳入考量，而不仅是现在拥有的技术和经验作为唯一的考察因素。

要为软件开发队伍大胆引入多种人才。很多软件开发队伍面临的大问题，不是成员太不会干活了，而是太会干活了——他们是如此地会干活，以至于连要干什么都搞不清了。软件开发队伍里面，一定要有润滑剂这样的角色，他们的任务不是直接产出工作量，而是让所有人都能够明白自己每天工作的意义所在，以及各项工作应该分配的比重，甚至工作之外还有什么可以适当调节一下身心的乐趣。这样的工作并不一定非要专职的人来做，但在引入新人时，不妨可以从性格和业余爱好等诸多方面综合考虑一下，尽 可能地让软件开发队伍里配置多种多样的人，而不是所有人都一副面孔。这样做的目的，是为了提高软件开发队伍的韧性，在受到压力时，不至于由于某个方面的刚性因子过大而让整个团队一起垮碎。

要敢于与其他软件开发队伍互通有无，不要让团队跟自己的姓。有不少软件开发项目经理舍不得自己培养出来的团队，尤其是 核心人员，走到哪里都带着。抛开离职时带走人员的职业道德问题不谈，这样做有很多弊端。首先，这样的做法剥夺了别人拥有独立发展空间的权利，为什么别人要 永远在你手下做你的二把手？我就对此有深刻的体会，我从某公司离职去了下一家，然后过了半年以后又和我原先的一个下属吃饭。在谈到我们过去一起做的业务 时，我发现他的进步简直大得让我吃惊：这个原先几乎事事要问我意见的人，在我离开放手让他独立经营的半年之间，已经有了极好的独立性，不仅能战斗而且能指 挥了。从此以后，我就下定决心，自己培养出来的软件开发队伍，就在原地服务，一个人都不带走。其次，有些人只要由于业务调整要把自己培养的人调走，或是要把自己不熟悉的人调入，就各种不开心，觉得不公平。软件开发项目经理应该超越这种小家子气，要反过来看这个问题：自己培养的人去了别的地方，等于是要播撒自己 的管理理念。而别的团队，甚至是在内部竞争中位于对抗地位的团队如果派人到自己团队里面来，这也正是一个学习的机会。