软件开发技术经理职场"修身篇"返回>>

软件公司里技术战略的执行靠的自然是软件开发人员。软件开发团队的建设和培养是要靠软件开发技术经理来完成的,任何成功的软件开发技术经理必然有自己的技术班子。但如何扯起这么一个班子,是很见水平的。中层技术管理需要负责战略执行,而要执行战略不比做一两个具体交付任务,其复杂和未知程度要远远高出许多。

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软件开发技术经理首先要弄清楚的一个问题,就是向谁负责。这个问题弄不清楚,工作就无法开展。企业的情况千差万别,但有一点是任何软件开发技术经理都需要首先明确的:要对直接业务上级负责。中层可能本身又分成若干级别,无论如何,下级负责人不要越位替业务上级谋政,每个中层都要具备强烈的服从意识。这包括几个方面:首先,上级交给的战略规划,自己应该负责去想办法用掌握的技术资源加以落实,不要先对战略规划本身采取整体怀疑的态度;其次,在战略 执行实务上,如果上级有明确的指导意见,自己应该考虑在这一部分已确定的前提下,如何通过安排其他部分来完成战略规划;再次,在自己的意见与上级的意见相左时,首先考虑自己如何调整。除此之外,任何答案都是错误的。

很多软件开发团队面临的大问题,不是成员太不会干活了,而是太会干活了——他们是如此地会干活,以至于连要干什么都搞不清了。软件开发团队里面,一定要有润滑剂这样的角色,他们的任务不是直接产出工作量,而是让所有人都能够明白自己每天工作的意义所在,以及各项工作应该分配的比重,甚至工作之外还有什么可以适当调节一下身心的乐趣。这样的工作并不一定非要专职的人来做,但在引入新人时,不妨可以从性格和业余爱好等诸多方面综合考虑一下,尽可能地让软件开发团队里配置多种多样的人,而不是所有人都一副面孔。这样做的目的,是为了提高软件开发团队的韧性,在受到压力时,不至于由于某个方面的刚性因子过大而让整个团队一起垮碎。

要敢于与其他软件开发团队互通有无,不要让团队跟自己的姓。有不少软件开发技术经理舍不得自己培养出来的团队,尤其是核心人员,走到哪里都带着。抛开离职时带走人员的职业道德问题不谈,这样做有很多弊端。首先,这样的做法剥夺了别人拥有独立发展空间的权利,为什么别人要永远在你手下做你的二把手?

用服务的心态为自己定位,用培养的手段为企业纳才, 不放弃任何管理创新的机会,锻炼快听、多想、慢说、表达到位的职业素养,这是软件开发技术经理不断成熟的诀窍。要做到这些,离不开中层技术管理对于技术的敬畏,和不断的技术学习。

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