软件公司里技术战略的执行靠的自然是软件开发人员。软件开发团队的建设和培养是要靠软件开发技术经理来完成的，任何成功的软件开发技术经理必然有自己的技术班子。但如何扯起这么一个班子，是很见水平的。中层技术管理需要负责战略执行，而要执行战略不比做一两个具体交付任务，其复杂和未知程度要远远高出许多。

软件开发技术经理首先要弄清楚的一个问题，就是向谁负责。这个问题弄不清楚，工作就无法开展。企业的情况千差万别，但有一点是任何软件开发技术经理都需要首先明确的：要对直接业务上级负责。中层可能本身又分成若干级别，无论如何，下级负责人不要越位替业务上级谋政，每个中层都要具备强烈的服从意识。这包括几个方面：首先，上级交给的战略规划，自己应该负责去想办法用掌握的技术资源加以落实，不要先对战略规划本身采取整体怀疑的态度；其次，在战略 执行实务上，如果上级有明确的指导意见，自己应该考虑在这一部分已确定的前提下，如何通过安排其他部分来完成战略规划；再次，在自己的意见与上级的意见相左时，首先考虑自己如何调整。除此之外，任何答案都是错误的。

很多软件开发团队面临的大问题，不是成员太不会干活了，而是太会干活了——他们是如此地会干活，以至于连要干什么都搞不清了。软件开发团队里面，一定要有润滑剂这样的角色，他们的任务不是直接产出工作量，而是让所有人都能够明白自己每天工作的意义所在，以及各项工作应该分配的比重，甚至工作之外还有什么可以适当调节一下身心的乐趣。这样的工作并不一定非要专职的人来做，但在引入新人时，不妨可以从性格和业余爱好等诸多方面综合考虑一下，尽可能地让软件开发团队里配置多种多样的人，而不是所有人都一副面孔。这样做的目的，是为了提高软件开发团队的韧性，在受到压力时，不至于由于某个方面的刚性因子过大而让整个团队一起垮碎。

要敢于与其他软件开发团队互通有无，不要让团队跟自己的姓。有不少软件开发技术经理舍不得自己培养出来的团队，尤其是核心人员，走到哪里都带着。抛开离职时带走人员的职业道德问题不谈，这样做有很多弊端。首先，这样的做法剥夺了别人拥有独立发展空间的权利，为什么别人要永远在你手下做你的二把手？

用服务的心态为自己定位，用培养的手段为企业纳才， 不放弃任何管理创新的机会，锻炼快听、多想、慢说、表达到位的职业素养，这是软件开发技术经理不断成熟的诀窍。要做到这些，离不开中层技术管理对于技术的敬畏，和不断的技术学习。