许多软件公司老板之所以认为执行力管理是一个消费活动而非投资活动，原因在于执行力管理投资的产出难以衡量。原因很简单，执行力管理最终目的是提升绩效，但绩效提升一定是包括执行力在内的多种因素共同作用的结果，这导致人们很难在众多因素中将执行力导致的绩效提升单独剥离出来评估。

在多数软件公司的执行力项目中，绝大部分评价标准来自管理层的主观评价。也有一些软件公司创新地运用一些客观的定量指标来跟踪包括执行力管理在内的HR活动的有效性。比如，一些公司采用人力资本投入的边际回报率［销售（利润）增长额/同期人力资本投入增长额］，或是通过计算执行力投资和人才市场价值增值部分之间的关系，或是其他一些指数化手段来分析投资回报情况。

然而，这些指标仍无法完全令人信服并为实践提供指导。并且，单纯追求人力资本投资回报率这类指标的改进会带来另一个不良倾向—减少分母，即减少包括软件开发人员执行力投资在内的人力资本支出。可见，这种饮鸩止渴的做法无法长期有效地支撑软件公司发展。从长期看，没有任何一家伟大公司的成功来源于压缩人力资本投资。

无论如何，执行力管理的成果难以衡量是这一管理工具固有的特点，这无疑增加了执行力管理的难度。首先，“没有衡量，就没有（有效的）管理”；其次，缺乏成果的展示和验证，导致HR总监们在争取项目预算及项目动员和执行过程中，或多或少总会感到心虚。