大型软件公司中重组或者“空降”软件开发主管一般是由软件公司高层酝酿、决策的，有时甚至是股权变更的必然结果，人力资源管理部门很难左右得了。但是完全可以在具体部署时进行统筹安排，在实施人事调整的职能时，从软件公司的实际出发，根据人事变动的规律，在新上任项目经理与原有骨干中发挥粘合剂作用，尽量避免或者努力减少职场“地震”，保留、发展与稳定人才队伍，以破解职场人脉“怪现象”。

首先，具体实施软件开发主管的重组或者“空降”之前进行必要的舆论预热及做好基础工作，使得原有骨干做好迎接变革的思想准备。软件公司高层的变革决心和股权重组必然会带来中层和基层主管人员的调整，给骨干员工造成一定的冲击。软件公司有必要对那些从创业起步到形成一定规模以来不离不弃的骨干员工做出一定的承诺，防止他们因为前景不明朗而为自己准备退路，或者在等待观望中降低工作标准。进行软件公司变革的集中培训，提出“坚守岗位、严守纪律、尽职尽责”之类的要求也是必要的，这样便于使大家对即将到来的人事调整有充分的思想准备，以消除抵触情绪。

其次，可以设立一个新老主管交替期，将“空降”的软件开发主管充实进来但不立即撤换原来的主管。“外来的和尚”金纬出任尚德电力控股有限公司CEO后，大刀阔斧地将时任COO的Andrew Bebee、欧洲尚德总裁Jerry Stokes、美国尚德总裁John Lefebvre三位大将全数裁撤，并将国内事业部并入到了APMEA(亚太、中东及非洲)事业部中。这样做即使有必要，也容易隔断接任者与原有骨干在职位上的情感纽带。这一点在东方文化背景下的软件公司管理中是不能被忽视的，否则新上任项目经理的仓促到职就成了一种下马伊始式的“硬着陆”，由此带来的反弹和震荡就会被成倍地放大。

再次，发挥软件公司导师的作用，进行“隐性知识”的传承。随着人力资源管理的形势发展，软件公司以导师制促进员工个体成长与群体和谐逐渐成为一种越来越主流的措施；同时赋予了其保留、发展与稳定人才队伍的特定目的。因此应当让软件公司导师在破解职场人脉“怪现象”的努力中发挥重要作用。软件公司导师主要是进行“隐性知识”的指导，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等。对于职场人脉“怪现象”中产生矛盾的双方，要善于“降温”、去火。比如某代工软件公司有一个开班车的司机与新任车队队长意见不和，班车司机看不起新任队长。在他想辞职时，软件公司导师设法转变了他的看法，同时指出了他自身存在的问题，使这位班车司机情绪趋于稳定，打消了辞职的念头。

另外，当新上任项目经理正式明确之后，要提供必要的制度保证，使得原有骨干的资源优势能够被分享，而新上任项目经理又不能个人说了算。在扁平化组织中，赋予主管人员一定的用人自主权是必要的，但是人力资源管理部门应当把好一进一出这两个关口，发挥监督和考察作用。当新上任项目经理欲处置原有骨干，向人力资源管理部门反映原有骨干的问题时，人力资源管理部门就不能简单的听其一面之辞。一般说来，新上任项目经理希望下级既要可靠，又要用起来顺手；而新到一个团队，对其还要观察一段时间的下级不可能立即同时满足这两个条件。因此有必要提请新上任项目经理不要操之过急，避免任人唯亲，导致风气变坏。