软件公司典型的成长路线是这样的：创业初期，软件公司领导事事亲力亲为，才能找到业务和销售的突破点。找到这个点，业务就增长，软件公司领导就忙起来了。为了更大的发展，软件公司领导就增加人手，但马上会发现自己管业务在行，管人不在行。等到软件公司领导好不容易改变角色，学会了授权，让下面这些人做出业绩的时候，他会发现人更多了之后自己好不容易摸索到的很好的直接管人的做法又不好用了。他必须学习离自己喜欢的业务更远更抽象的东西如调整组织结构，定制度，设计薪酬，做绩效考核等才能应付。软件公司再大一些，软件公司领导又会发现自己设计的，曾经很满意的，让公司上了一个台阶的东西又不够用了。而要做的更细更好，没有专业知识是不行的，而自己并不可能去学习各个方面的专业知识。换句话说，软件公司领导必须为公司招聘并用好各个领域的专业人员，同时必须更关注公司长远的发展。

软件公司经营的不同阶段，软件公司领导应该学会做不同的事情。但问题是我们不知道如何划分不同的阶段，更不清楚不同的阶段软件公司领导应该做什么不同的事情。对软件公司领导我有这样一个粗浅的划分，也许对大家有些帮助：

一个软件公司的人数在30-60人以内，我们可以称之为小软件公司老板。（这个称谓没有任何的贬意，而是为了说明的方便。）这样规模的软件公司在中国有2000-3000万之多。小软件公司领导的关键是找到软件公司的经营方向和经营模式，让软件公司活下来。在这个时候，管理不重要。这个阶段的软件公司领导，开始可能很迷茫，因为找不到业务的突破点。之后可能很得意，因为业务有快速的增长。但人多起来的时候又开始迷茫，因为不知道拿这么多人怎么办。这个时候，就到软件公司领导转变角色的时候了。如果能完成转变，软件公司就能再上一个台阶。如果不能，软件公司就会在这个规模上徘徊，变小甚至消失。[ NextPage ]

软件公司人数在60-600的软件公司领导我们可以称为中软件公司老板，这类软件公司在中国的数量我估计在100-120万左右。这类软件公司的软件公司领导要管的事情即有经营，也有管理。经营上软件公司领导要学会做的事情是制定和细化战略，但最重要的是学会为公司发展增加资源（人，资金，技术等）。管理上要做的事情是学会为公司定目标，学会调整组织架构，为公司设计新的沟通方式（会议及报告）以及加强沟通，但最重要的是学会管人的做法（招人+留人+培养人）。在这些之外，就是不停的学习。不仅自己学，还要带领大家学，因为这个阶段是软件公司的爬坡阶段，很多专业的事情（如人事管理，预算管理，信息管理等）还没有专业的人来做，但不做就会影响公司的发展，所以软件公司领导不得不自己学和带着自己不专业的下属学。

软件公司人数超过600人，我们可以把软件公司领导称为大软件公司老板。我估计在中国这类软件公司的数量有20-30万家。大软件公司领导应该学会做的事情是为公司确定方向，确定战略性目标，而不能延续以前的做法，自己去制定具体的计划。大软件公司领导应该学会做的另一个事情是为软件公司打造管理系统（文化，监控，信息，人力资源），通过系统让员工协调一致，而不是像之前管理具体的部门和人员。大软件公司领导应该学会的第三件事情是通过系统来激励员工培养员工，而不是像之前亲自解决具体的问题。