在软件公司中作为一名软件开发项目经理应该有HR方面的阅历或者常识，不要指望招聘有不需要管理就能创造佳绩的优秀软件开发人员，因为优秀的软件开发人员同样是靠培养和激励的。

新成员总会有段对软件开发团队了解的时间，这个阶段别成为兴奋期。软件开发项目经理要在软件开发团队兴奋期间，充分发挥其职位影响力正确引导软件开发人员。一一的向软件开发人员讲清楚每天做哪些事？怎么做？如何才能找到客户并且让他们义无反顾的执行下去，让软件开发人员能最快的体验到成功的滋味。

软件开发项目经理要时刻保持对市场的高度敏感。因为软件开发项目经理必须在充分了解市场情况下，才能带出好的队伍来。[ NextPage ]

软件开发团队兴奋期过后，就是磨合期。这段时期，软件开发项目经理在软件开发团队中的角色应该偏离圆心，向部分软件开发人员靠拢。磨合期的关键是心理战，要不停的给软件开发人员打气。

——对某些优秀的软件开发人员可以适当的撒手，给予其奔头和动力，让其自由发展。

——对那些业绩不是很好，心理不够过硬的软件开发人员，得特殊关照。私下里都跟他们交流，分析原因，是压力太大，还是思路不对头。平时多组织交流会，互相探讨，互相帮助。这时可以尝试捆绑法则，就是把软件开发人员和软件开发人员小范围捆绑起来，小软件开发团队共同作业，把软件开发团队业绩和其本人的绩效挂起钩来，这样一来业绩差的就不好意思不努力，业绩好的想拿到更多的钱，就必须把差的扶起来。

高峰期要给予业绩好的人以肯定，给予差的人以信心。此时的管理者已经基本到了圆的边缘，软件开发人员基本不需要围绕你转，自我能力展现会成长的更快。管理者们要清晰的认识软件开发人员情绪的低落，心理的作祟这个阶段，并且要主动去帮助消除。管理者要再次站在圆的中间位置——圆心处，给软件开发团队成员做心理上的工作，最好的方法就是精神刺激和物质奖励双剑联合：让外界的精神刺激抹去软件开发人员这个阶段的阴霾，释放压力；用物质利益去刺激软件开发人员的追求。

此时的软件开发项目经理，原则上应该退居幕后，必要时在站出来稍微指导下即可。平稳期内，还有一点需要管理者做的就是：不断的给软件开发人员输入把工作当成事业来做的思想，让他们有奔头。