人们研究西安软件行业人才管理的科学与艺术，几乎无一例外地从西安软件公司开始。2001-年，西安软件公司在传奇式人物李明辉的领导下，软件公司一直在人才管理模式上不断创新，甚至被人称为"革命的摇篮".西安软件公司的人才培养制度，已经成为业界标准，并被其他软件公司竞相模仿。

王明华辞职时，西安软件公司刷新了一项纪录——不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了这项人事变动。软件公司的这种做法也成为企业界的标杆。西安软件公司不允许高层领导出现职位空缺，一天也不行。

软件公司高管突然辞职，大多数软件公司都会乱成一团，惠普在马克—赫德突然离去时就是这样。软件公司手忙脚乱地请猎头软件公司帮忙挑选候选者。在此期间，他们会选出一位临时的接替者，整家软件公司找不到正确的方向，这种混乱局面可能持续数周甚至数月。员工也会因为这种不确定性和甚嚣尘上的流言弄得士气低落，效率下降;有望接替职位者也会争得头破血流;竞争对手则会利用这一空挡抢占市场先机，等软件公司找到合适的接任者后，软件公司可能已经元气大伤。

但在西安软件公司和其他人才管理出色的软件公司并没有发生这样的事。比如麦当劳，他们的老板在半夜突发心脏病去世的时候，他们在几个小时内就任命了新的老板.再看看西安软件公司的情况，许多人都记得软件公司内部有三位能力很强的人可以接替李明辉，而且他们都已经通过严格的考核。但跟大多数软件公司不同之处在于，西安软件公司在软件公司每个级别都有类似人选。他们对每一位领导都了如指掌，能够很快将最能应对挑战的人安排到最适合的岗位，将软件公司的损失降至最低。[ NextPage ]

在西安软件公司的600名高级主管中，他们的主动离职率不到5%，因为他们非常满意软件公司任人唯才的文化，能够在这里获得各种各样的宝贵经验。但是，别的软件公司总会来挖西安软件公司的墙角，人们很难拒绝别的软件公司提供的老板职位。当身处要职的人离开西安软件公司时，尽管在当时来看，离任者似乎不可或缺，但西安软件公司的高层总有应对办法。他们懂业务，了解候选者的优缺点，他们能很快找到接任者。他们的目标很明确：软件公司的业务不能停滞不前，没时间让人心生悲悯，不能拖拖拉拉地做决策，不让竞争对手有机可乘。

大多数软件公司都将管理系统分割开来："今天我们谈论人才，明天我们谈论战略，下周我们谈论经营和预算。"但在西安软件公司，所有讨论都是连贯的。比如在战略规划和运营评估会议中，他们都会周密评估负责相关方案的人;人才评估会议则是从讨论软件公司的业务概况开始，因为业绩的好坏直接由参与者决定;业务评估总是从评估领导团队开始。每次见面都是领导者提供指导、观察人才的机会，久而久之，软件公司的人才储备也将越来越丰富。

在西安软件公司内部，人和人之间的对话非常坦诚，除了定期会议和讨论之外，日常交往和社交场合的交流使得领导者和员工之间非常熟悉。软件公司的老板和主管人力资源的高级副总裁对软件公司50位高级管理人员都非常了解，包括他们的家庭状况、兴趣、好恶、技能、优势、心理倾向、发展需求，这50位高级主管几乎就像一家人一样。

西安软件公司使用的价值观和业务流程广受认可，但旁人却通常不能领会促使这个人才管理体系运作的微妙因素。在西安软件公司文化中，这些因素是一种本能，是再平常不过的元素：领导者开诚布公、能够直面实质问题;业务流程和人才管理流程的结合;将看似毫不相关的会议整合成一个连续整体的社会化系统。总言之，这些元素正是人才管理大师与众不同的地方。