发展型软件公司这个名称在很多管理课堂上都提到，但是很少人讲什么样规模的软件公司称为发展型软件公司，其实发展型软件公司划分有其国家标准，因为笔者是在工业软件公司任职，故只讲工业软件公司管理与划分标准，其他行业软件公司划分读者可以上网百度一下即可。

一般内资发展型软件公司都处于软件公司发展的四个阶段第一或者第二个阶段，即创业阶段和聚合（整合）阶段，所以发展型软件公司在日常管理上有其一定的特点，比如：制度残缺不全，裙带关系千丝万缕，职工进出频繁，产品质量不稳定，管理方法和手段朝三暮四，执行力是朦朦胧胧，老板却自我感觉形势一片大好且以成功软件公司家自居。这些都是急需要解决的管理问题，或者说这些问题都是目前发展型软件公司高级或者中级管理者头疼的问题，很多被提拔到中层以上岗位的发展型软件公司管理者都在郁闷中度过每一天，大部分被空降到发展型软件公司的管理者都在绝望中离开。但是我们从软件公司发展的角度思考这些问题，其实每个成功的软件公司都是从混乱中走出来的，张瑞敏是从不准随地大小便开始管理的，一步一步把海尔带到现在的这个样子。蒙牛破旧的20几个平方的房子开始的。所以我认为作为发展型软件公司中高级管理者首先要正视这些管理上的问题，其次从软件公司发展的角度去寻求解决办法。笔者认为解决发展型软件公司这些问题应该从以下几个方面去考虑解决方案和制定具体的管理方法：

第一、要根据软件公司现状准确的把握软件公司发展所处阶段，首先要确定软件公司是中型软件公司还是小型软件公司，中型软件公司和小型软件公司具体划分标准为：总人数在300以下，资产总值在0.4亿以下，销售额在0.3亿以下为小型软件公司，总人数在300-2000，资产总值在0.4-4亿，销售额在0.3-3亿为中型软件公司。内资小型软件公司大部分都处于创业阶段，处于创业阶段的软件公司一般特征为：老板主抓销售或兼抓财务或兼抓主原料采购，客户经常退货和抱怨，财务报表常遭税务部门白眼，原料供应商经常讨债，主管财务人员兼管仓库帐务和成品帐务，行政人员兼管统计和人事工作以及一般采购，车间生产主管兼技术主管，原料仓库和成品仓库物资堆放可谓乱套无厘头，除仓管就再也没有第二个人知道物资的具体位置了。问题成堆、漏洞百出，人员少、事情多，要求简单、工资不高，不担责任、福利没有。聚合型阶段一般是中型软件公司所处的位置，这样的软件公司能明确的分出各职能部门，独立且有一定水准的财务管理制度，行政管理部门也不再兼管生产部门的基础工作，但是会兼管人力资源部门，建立了简单的人力资源管理框架，原料供应部门也基本独立工作，老板不在主抓销售，有专门的业务人员。生产部门也独立了技术科，生产现场和仓库也分开管理，生产管理办负责所有生产部门的基础工作，各职能部门相对独立，工作内容也相对明了。但是此时的管理问题也很多，比如：各职能部门虽然有规章制度，但是工作流程不清楚或者不合理，导致部门内部或者部门之间在沟通和协调方面不流畅，经常产生矛盾，各部门具备专业知识和相关实际经验的员工比较少，大部分员工对本职工作一知半解。部门经理整天忙于事务性工作，很少考虑管理问题，当然部门经理所具备的能力也相对比较低。各部门报表只反映数据变化，缺少分析，跟缺少对报表数字变化所蕴含的管理问题的发现，开会时老板经常充当裁判，在管理重要岗位人员时时常无可奈何。[ NextPage ]

以上对发展型软件公司的发展的阶段也是定性划分，也有很多小型软件公司的管理水平很到位，当然也有上千人软件公司的管理水平还处于作坊式管理阶段，具体划分要根据实际情况定。

第二、在考虑解决管理问题之前要彻底的理解软件公司的“最高领导人”的教育背景、管理思维模式和他/她对软件公司发展的定位或目标。当然这个最高领导人不一定是法人代表或者总经理，要是真正掌握本软件公司管理最终决定权的人，因为一个人的教育背景决定了他的思维高度，当然有人会说某某成功人士只有小学文化或者初中水平，我所讲的教育背景不仅仅是说他的学历，还包含在日常工作当中是否热爱学习，因为一个热爱学习的人才是一个有希望的人。一个学习型组织才是一个有潜力和竞争力的组织。老板的管理思维模式决定了软件公司将采用什么样的管理方式才能真正行之有效，因为再好的管理方法软件公司老板看不中或者不理解，在执行时肯定不会有好多结果，或者更本就没有办法执行，同样的问题解决方法有很多种，作为中高层管理者在选择路径时一定要考虑好，所以在制定制度或者流程时一定要符合老板（真正掌权的人）的管理思维模式。比如某有中型规模的软件公司老板他本身只具备创业时的管理思维模式，作为管理者在制定相关制度时就不能精细化，因为太细对只具有粗放式管理水平的老板会感觉麻烦，所以老板就不会采