软件开发人员在软件公司里面有层次，软件公司在市场中也有生命周期，谈软件开发人员价值就不能不谈软件公司生命周期。如何使不同层面的软件开发人员在软件公司生命周期的不同阶段发挥出价值来，是软件公司的管理者值得关心和探讨的问题。

那么作为软件公司管理者，针对三个层面软件开发人员的特点，如何在软件公司发展的不同阶段制定不同的人力资源政策，保持软件公司的竞争力呢？让我们看看在软件公司生命周期的不同阶段，这三个层面软件开发人员各有什么特点吧。

一、软件公司创业初期：

软件公司创业初期一般很艰苦，领导阶层或由父子、兄弟，或由同学、朋友组成，靠的是共患难的精神，因此这个时候的领导阶层是比较稳定的。高层软件开发人员的价值主要依靠创业精神维系，在股权分配、职位上没有太多的计较。这时的中层有两种人，一种是从外面挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，他们的流动率也不会很高，除非软件公司办不下去。而一般软件开发人员却完全是另一种景象。软件公司管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，好不容易招进来的人又留不住，一般软件开发人员成了最容易流动的人群。这也是我们很少在软件公司里面见到创业初期就供职的老软件开发人员的缘故。对这个阶段的软件公司来说，更应重视一般软件开发人员中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练软件开发人员或中层软件开发人员，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般软件开发人员流失率较高的现象不必太在意。[ NextPage ]

二、在软件公司成长阶段：

软件公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，软件公司的经营思想、理念和软件公司文化开始形成，高层之间关于软件公司发展战略、人事安排等许多事情开始出现分歧。由于有了一定的利润，创业者之间也会由于资金安排的问题产生矛盾，尤其是股权安排不很清晰的情况下，高层分道扬镳的现象更有可能发生。有时候，矛盾甚至激化到想象不到的程度。笔者就曾经遇到过这样的例子。一位执掌销售命脉的合伙人－－营销副总－－出于某种不满，打算拉一拨人另起炉灶。当然，看到业务骨干要被一窝端，其他合伙人肯定是坐不住的。不过，他们的解决方案倒是新奇。这些人商量来商量去，终于搬出了一堆莫虚有的罪名这位营销副总告了，还真的把他抓起来关了一个月。最后，这场闹剧以营销副总被迫归队而收场。

三、软件公司的成长阶段：

在一家软件公司的成长阶段最为重要了，而软件开发人员的流动也是很大的。一方面软件公司大批招人，新进入的软件开发人员的能力参差不齐，用句俗话说叫"萝卜快了不洗泥"，进来了不适合必然要被淘汰；另一方面，创业时的一些老软件开发人员已经"积累军功"成了中层，但是无论从知识、能力等方面都不能跟上软件公司快速发展的步伐，只能遭到淘汰或者安排个无足轻重的位子。相对于中层来说，一般软件开发人员的流动率是不高的，这主要是因为软件公司的待遇水平有所提高，管理逐步规范，公司中高层的变动较少影响到基层的软件开发人员。软件公司在成长阶段，应更加重视中层软件开发人员的价值发展。理由有两点：一是中层在这个阶段是软件公司成败的关键，他们最能接触软件公司的实际业务；二是优秀的中层在今后有培养成为高层的潜质，如果不加以重视，在软件公司工作几年走掉了，到最后落得个给他人作嫁衣裳。

四、在软件公司的成熟期：

当软件公司进入了成熟期，各层面人员都比较稳定了，而软件开发人员看到公司的欣欣向荣，也和公司拧成了一股劲。软件公司主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。由于软件公司内部的高层和中层人员流动比较少，中层软件开发人员和一般软件开发人员向上晋升的机会也随之较少。此时的软件开发人员价值，更多的是要靠制度来实现，比如建立规范的管理制度体系、进行流程再造、重塑软件公司文化等等。但是，在这个阶段的软件公司，也最容易犯"大软件公司病"，因此在软件公司管理中，应重视软件开发人员的绩效考核和薪酬体系的建立，做到人尽其才、物尽其用。笔者接触的国有软件公司多是处于这个阶段。一位国有软件公司的领导慨叹："虽然人很多，可是还有那多的事情没人干"！目前，国有软件公司因人设岗的现象仍然比较严重。对不合格的软件开发人员，国有软件公司不能像民营软件公司那样裁人或降低待遇解决，即使裁人，补偿的成本也很可观。作为咨询公司，新华信给这些软件公司的忠告是：对软件开发人员价值的发挥，更多的要关注"所有的事情都有人干"，而不是"所有的人都有事情干"。

五、当软件公司进入衰退期后：

我们知道阴阳是互相消长的，有辉煌就有低迷，软