中小型软件公司要发展必须要做好软件开发人员的治理领导工作，从大部分软件公司来看一般分为人治和制度化治理两种形式，其实制度、文化才是软件公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的软件公司文化。

如果一个软件公司老板大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小软件公司和不复杂的管理状态。随着软件公司的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于软件公司老板个人的能力是无效的，甚至会制约软件公司的发展。

优秀的软件公司领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。据说，台塑的一些管理流程都是王永庆亲自设计的；戴尔软件公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发office2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔。盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。软件公司领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。[ NextPage ]

作为软件公司老板，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中小型软件公司老板，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，软件公司知识的积累和制度流程化将越发重要。

确实大家都看到中国软件公司以老板作为发展的驱动力，而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题，我们才能建立真正的现代软件公司，并将其做大、做强、做长久。现代先进软件公司并非仅铸造老板的能力，更要求老板们学会现代软件公司的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。