春节期间，与老家的几个软件公司老板朋友聊天，自然离不开管理的话题。有个软件公司老板讲，以前带一帮子人做事，整天忙来忙去不觉累，现在软件公司大了，感觉比过去累多了。还有个软件公司老板讲，自己下大功夫抓内部管理，不抓觉得还行，怎么觉得越管越乱呢？

根据自己的管理体会，子斫分析，抛开软件公司外部因素不谈，抛开软件公司的长远发展不谈，仅就软件公司的内部管理问题，觉得有这么几个方面的原因：

第一，没有做到管理方式的及时转变

软件公司创立初期，从几个人到几十个人，再到更多一点的人，张三李四王五，别说具体的业务，就是一个人头疼脑热、发烧感冒，软件公司老板都清清楚楚。不需要开会，不需要流程，甚至不需要什么制度，软件公司老板吆喝几嗓子，所有人都知道今天该干什么，这个星期该干什么；也清楚哪些东西是绝对不能碰的，碰了就会丢掉自己的饭碗。

软件公司发展了，规模壮大了，人员也多了，由几十号人到了几百人、几千人。这时候，软件公司老板的嗓门再高，也不可能让所有人都听到你的声音。软件公司老板再继续冲在前面已经不可能，只能在中间给大家鼓劲，或者在队伍的后面监督。

这时就会发现，软件公司老板的任务不再是具体的业务，而是主要侧重对人的管理了。并且所管的人，也不可能是全体员工，而仅仅是身边的副职，或者中层，最多到车间主任一级。吆喝不管用了，只好通过一些会议来提出要求，再由各级领导者一层一层地传达下去。

这种情况下，如果个人的管理理念、管理方式不转变，还像过去那样管理，已经不起作用了。到了这个阶段，软件公司老板就必须依靠管理团队，而不再是软件公司老板一个人，由一个团队来承担管理的责任。如果继续由软件公司老板一个人来管，当然会累了。所以，到了这个阶段，软件公司老板就必须改变自己的管理方式，应该合理授权，将权力和责任分给其他的领导者。

第二，没有建立规范的制度体系

我们说，软件公司小的时候不需要制度，最多有那么劳动纪律、工资发放等等几个制度就可以了，制度多了反而限制了大家的主观能动性。但是，软件公司大了，人多了，事也多了，没有制度是绝对不行的。

子斫和朋友一起去看了他的软件公司，特意让他找来了他们的制度。简单一看，我就知道他们的制度有问题，主要这么几方面：一是不规范，要么制度太空泛，要么制度太细；二是不系统，基本制度不全，有的还是部门的制度；三是不衔接，制度之间、前后制度之间矛盾。可想而知，这样的制度怎么可能在软件公司执行下去呢！

又去了另一个朋友的软件公司，他们的制度应该说是相当地规范，一问才知道，他们是花钱请了当地的一家所谓的咨询公司给搞的。再看内容，可以用“全国通过”来形容，这样的制度要在他们软件公司落实下去，可以说是白日做梦。

子斫认为，制度必须根据软件公司实际来建立，方能发挥制度的应有作用。一方面不能太粗，一方面又不能太细，再一方面必须形成制度体系。太粗，没法落实；太细，执行成本太高；没形成体系，制度之间就互相打架。

有些软件公司老板认为制度没用，也有不少领导者认为制度没用，这是十分荒唐的。打个比方，如果把软件公司比作一辆轿车，那么你是想让这辆轿车在什么样的道路上行驶呢？是跑在乡间的土路上，还是跑在省道上，还是跑在高速公路上，就要根据轿车的情况，还要根据自己的实力，去修建什么样的公路！制度建设亦如此。

制度没有建立，或者制度不规范、不完善，必然给管理带来若干的问题，有章难循，必然导致有章不循。因此，应该尽快建立起适合自己的制度体系，来促进软件公司的不断规范。

第三，没有形成良好的执行制度氛围

制度建好了却执行不下去，如同高速公路有了却就是不上高速，还在乡间土路上乱冲乱撞。大家为啥不想上高速？一方面是过去慢悠悠的状态早已习惯了，反正大家都快不了，这多好呀；另一方面是自己的驾驶水平不行，害怕在高速公路上抛锚出事故。

制度建立易，执行到位难。制度能不能执行到位，关键在软件公司老板的决心，在软件公司高层管理人员的努力，它和基层员工没有多大关系。

推行制度管理，可以促进软件公司从“人治”走向“法治”的步伐，这会让一些中高层领导者有些失落，因为没有了“当官”的威风。另外，一些领导者还放不下早已驾轻就熟的“人对人”的管理方式。所以，制度能不能执行到位，关键在于软件公司的中高层，中高层问题解决了，制度落实自然就不会有多大阻力。

应该看到，制度管理表面上看似麻烦，如果真正落实到位，就会体现出它的优势，可以降低管理成本，提高管理效率。

这是因为，软件公司中的大量例行工作，不是靠人来管理的，而是靠制度来管理的，该谁负责就谁负