许多软件公司总是有一道无法突破的防线，公司成立初期发展的比较快，但一到的一定的规模之后呢？ 比如公司人员，现在有90%的软件公司人员都是集中在200人以下，当达到这一线数以上，许多软件公司就措手不及，这是什么原因呢？

换个角度说，就是随着公司的长期发展，在公司体制、文化和运营管理方面都积累了大量的经验，但当发展到一定程度时发现，公司发展遇到了非常大的阻力，甚至包括核心层员工的自立门户，优秀员工的流失等，公司很难更好地向前发展。通过对多家软件公司的分析，我认为这是一种高层平台现象，只有突破这个平台软件公司才能取得大发展。

软件开发行业的公司无法做大的确是一种通病，这种现象使得我国软件业竞争不过同行。有关问题点的看法如下：

1、目前，软件开发行业中绝大部分的创业者都是技术出身，在某种程度上造成了在软件公司的建设过程中强调技术轻视管理。

2、软件开发行业大部分的决策者没有为软件公司的建设创立一套完整的经营理念，缺乏脚踏实地的长期发展规划，以及为实现规划制定的实施计划（包括软件公司定位、产品定位、目标市场、资源配置、核心技术发展及人力资源配置等）。

3、技术人员的管理和使用缺乏系统、长远的规划。很多软件开发行业对待技术人员都是重使用、轻培训，即便有培训投入的软件公司，也缺乏系统性。

4、人力资源管理方面缺乏对技术人员尤其是核心技术人员的职业生涯规划，没有注重培养技术人员建立与公司发展相同步的长期个人发展目标。如果技术人员对软件公司没有归宿感，则很容易见异思迁。

5、 技术人员对公司发展规划及核心工作的参与太少或不让参与，没有表达意见的机会，容易产生不受重视的情绪，造成软件公司的向心力低。

6、对技术人员的管理方法过于简单机械，工作环境不够宽松，缺乏人情味。如对支节方面的问题管理过严（劳动纪律如迟到早退等以及其它处罚项目过多过严），都会加大离心力。

7、各种待遇、业绩考核、处理争议及纠纷不公正，是软件公司优秀人员流失的重要原因之一。

8、公司长期的发展规划、个人长期的成长教育计划及发展空间、公司长期稳定的激励政策是提升软件公司向心力的重要因素。

软件公司的上层领导，工作事务重点是在软件公司战略上，诸如软件公司经营方向、方针政策、长远规划、软件公司目标、战略阶段、战略体系、实施规划等的研究和制定上，决定的一般是软件公司的重大问题，此外，也要处理一些“例外工作事务”。因此要求上层领导抓好战略管理，也要有调查研究问题的能力。其工作要求上，强调正确性。软件公司的中层干部，一般是负责部门事务或者专业事务，其事务来源一般是软件公司目标任务的细化和分解，以及相应的领导授权，其工作战术性强，比战略具体，比业务层次高，是执行的关键部位。在协调沟通上，中层起着上行下达的关键作用，是中继站。其工作要求上，强调策略。

软件公司的基层领导，主要时间和精力是在业务执行上，工作指标一般比较明确、要求清楚，强调任务的完成和到位，也有很重要的监督功能，其工作强调效率。三个层次的业务关系是：从上到下的指导关系；自下而上的保证关系。在一个组织健全的软件公司中，这种基本的上下权责范围一般都比较明确，有的软件公司还会通过制度或者组织权责进一步详细规定；如果一个软件公司的组织不健全，具备管理素质和管理意识的管理者和员工一般也能够识别自己的工作重点，也会自动“补齐”、“找平”，使软件公司正常运行，但是很多管理者和员工不具备这样的意识。明确这一点，就有利于各层次的管理者抓住工作重点，尊重上级、下属权限，并且有效配合。

这种划分要根据软件公司发展阶段、临事处置要求、特殊事务等灵活调整。比如创业初期，软件公司最高领导可能会集中精力抓具体业务；软件公司面临危机，最高领导可能会直接出面解决一些中下层次管理者处理的事务；在一些重大项目或者任务中，中基层领导也可能会参加相应的战略决策，或者成立一些矩阵组织等等。

但当软件公司规模扩大以后，软件公司高层领导就应该及时把自己的职责重点从具体事务转到战略问题上来。如果没有及时调整角色，还是忙于具体事务，战略问题没有人考虑，很容易犯严重的战略错误，如投资决策失误，那可就难以挽回损失了。