我是一名西安软件公司的管理者，经历了互联网泡沫，目睹了无数西安软件公司的转型。有感于西安软件产业的变化和转型，又融入了自己一点点不成熟的体会，写出了下面的文字……

随着时间的推移，不知不觉自己在西安软件行业做管理工作已近3年，从科班的技术成员变为一个中高级管理人员，自己经历了许多次角色的转变，才走到了今天。熟悉我的人都知道，我有一个习惯，那就是每隔一段时间要坐下来总结一次，不光是技术层面，还有心理和思想，最后写篇文章让朋友们分享。

经常有一些搞理论研究的人问我两个问题，第一个问题是“你认为软件公司最头疼的问题是什么？”，绝大多数管理者的回答都是“人才流失”。不错，这是目前西安软件服务企业和软件公司面临的巨大挑战。我看过许多软件公司，也聊过不少企业的技术总监，他们和我一样，都面临这个问题，小企业有，大企业也不少。

说到以人为本，是做管理的肯定都认同，但要真正做到，我觉得不是那么容易。在软件公司，人无疑是核心，无论你有多么好的过程管理，多么好的产品积累，以及所谓成熟的流程和完善的制度，都不如你有一支团结的团队。其实，在这个问题上，我是反复思考过的，强调人的作用并不代表忽视软件工程和CMM的作用，这些管理手段都是要以人为本的，如果核心骨干都走光了，那么你要文档和流程还有什么用呢？

软件服务企业更是如此，现在在西安的各个行业做项目有一个共同点，客户都是“认人”的。比如某个大型项目持续了1年，客户跟项目经理相处得已经非常融洽了，如果这个时候项目经理离开软件公司，那么就意味着我们很有可能失去这个客户。

软件开发人员有一个共同特点，就是情感驱动，可能是软件开发工作特点决定的吧。因为，所有类型的软件，在研发或者开发的过程中，往往都会加入人为的因素和设计者的感觉。比如，需求分析阶段的交付成果会加入系统分析员对业务的独特理解；在系统设计阶段，架构设计师们的设计思路会直接影响软件的设计方式和技术架构；甚至在开发阶段，不同的程序员有不同的程序编写风格，最后往往导致无法进行交叉测试和代码评审。

其实很多高层管理者在看待软件开发人员的问题上，存在一个认识上的误区，他们认为软件开发人员都是理科毕业，都应该是很理性的。如果你现在还持这种观点，那么你就大错特错了！现象和本质往往大相径庭，最底层的程序员们往往是情感最丰富的人；最“面目狰狞”的项目经理们恰恰是最善解人意的；而表面上跟老学究一样的架构设计师们经常会被你感动得热泪盈眶。

作为团队的管理者，比如技术总监或是项目总监，你应该更多地和员工们工作、生活在一起，时时刻刻了解他们的想法，帮助他们分析问题、解决问题；这样久而久之，你会发现一支团结的团队出现了，你也会为之兴奋和快乐。

随着程序量的积累，程序员会逐步地体会到设计的重要性，并形成自己的设计思路和设计模式，他也就自然而然地成长为一名设计工程师；随着大量的设计工作积累，设计工程师会对系统的整体有了一定的把握能力，由于做过很多项目，积累了一定的客户沟通经验，设计工程师中的一部分人会成长为系统分析员；系统分析员是一个项目组的重要成员，也是除了项目经理之外最重要的客户界面，由于做过许多不同的项目，积累了丰富的实战经验，下一步的发展会出现分叉，即喜欢技术的人会向架构设计师方向发展，而喜欢跟客户沟通的人会向项目经理方向发展。

在很多软件公司中存在一些“技术壁垒”，比如某些所谓的“大拿”不愿意把自己的学问公诸于众，怕自己的那一点点招数被别人学会之后，就不灵了。其实大可不必，可以把你的知识奉献出来，让大家都能听到，这样别人才会把自己的招数也教给你，这样你不就更厉害了吗？团队的领导们应该注意引导“大拿”们进行一些培训，将个人的财富上升成为组织的财富，并注意及时的积累，建立一些简单实用的知识共享平台，将这些财富固化下来。

软件团队经常面临项目的挑战，从打单子到项目实施的全过程，往往需要不同角色和不同能力的人在一起工作，这就必须强调协同作战。协同作战不光是领导层面的事情，它要求团队中的每名成员都要具有这种意识，比如你是系统分析员，既要明确自己在项目组中的定位和工作，也要清楚需要跟哪些人打交道，除了客户之外，你还需要跟设计人员、美术工程师、项目经理等等人员进行不同的沟通，这样才能将你个人在团队中的作用最大化。项目有忙有闲，在紧张的时候，项目经理应该有意识地发挥协同作战的优势，不断地调整项目的分工，弥补短板，最终求得最优的成本。

总之，西安软件走到今天，可谓是步履蹒跚，竞争的威胁和生存的压力迫使很多企业的领导者们改变了方向。而值得我们高兴的是，有不少西安软件公司还在坚持，并在无声中壮大；有更多地软件公司像雨后春笋一般地诞生和成长；国家正在逐步地走向理性，投入的重点更加