一个手机软件开发公司成败的关键在于几名关键领导人员的决策返回>>

对于所有的手机软件开发公司来说,人力资源部的职能在其它部门看来就象是一个行政监督机构,一个专门负责出制度并进行考核的“衙门”。很多管理者也习惯性的把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。但事实上写了一大堆制度,开展了很多工作,该做的事都做了,软件开发人员的工作效率反而低,人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。

手机软件开发公司

软件公司老板不满意、软件开发人员没感觉,对手机软件开发公司的经营管理也没能最终产生直接的作用,这使许多手机软件开发公司的人力资源主管感到困惑。

分析其中原因?我们不能鼠目寸光的看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要,而是应从影响手机软件开发公司经营管理的几个关键点去分析并找出原因,这样人力资源管理的着手点就可以迎刃而解。与其它管理一样,人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作,而是手机软件开发公司需解决什么问题,明确什么样的工作是有价值的。

第一,有因就有果,一切事情并非凭空发生,发生上述现象的其中一个原因就是“应该做什么”和“需解决什么”的思维方式上的差别,这必须引起我们的高度关注,也是当前很多手机软件开发公司人力资源主管常犯的毛病,制度写了一大堆,手机软件开发公司培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。表面上看好象很专业,问其为何要做这些工作,回答是:这是国际上先进的东西,道理上必须这样。实际上,讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容,表面上无法反驳,但就是没效果。

第二个原因是最重要的,即人力资源管理不仅要面对全体软件开发人员,更为重要的是:必须做好关键岗位人员的管理工作。

管理学最著名的20:80原则说的是一个手机软件开发公司能否做好的关键是手机软件开发公司中占总人数的20%的人员。就是关键岗位的人员,虽然人数少但作用大。换句话也可以这样说: 20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。[ NextPage ]

其实,在其他手机软件开发公司,道理也一样。

如果一个手机软件开发公司是科技型手机软件开发公司,那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个手机软件开发公司的最重要资源,如果这些人员发挥出作用,那么假如这个手机软件开发公司的车间生产工人、办公室文员流动性很大,这都无关痛痒。正所谓几个人撑起一边天。在这种情况下,该手机软件开发公司的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员,充份调动他们的积极性,保持骨干队伍的稳定性。比如说制定技术入股的办法、绩效考核和分配办法,可能是简单的几张纸解决关键的问题。也许从所谓的人力资源专业的角度看,该公司的人力资源管理太粗线条,甚至是太不完善,但令人奇怪的是该公司业务发展很好,人心很齐。

第三,在目前中国不成熟的市场经济条件下,大多数手机软件开发公司还没必要建立所谓完整的管理制度,而是要抓住关键的点和问题,进行针对性的解决,管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。否则,既增加了管理成本,又起不到作用,劳民伤财。

前几年这样的情况经常发生,甚至于今天还在每天重演。很多手机软件开发公司根据所谓最新的人力资源理论和专家说法,建立了所谓完整的制度,开展了许许多多的工作和活动,好像显得很专业,经常是望着一大堆制度,顿生自豪感,但半年一年过去,制度只会躺在抽屉里睡觉。

其四,有这样的一句话分享给大家“一个手机软件开发公司成败的关键在于关键岗位人员”,其实在那个公司都是这样的,几个关键人物引领公司的方向,首先必须根据公司所处的阶段和特点,分析手机软件开发公司及影响手机软件开发公司的最关键岗位,然后根据功能明确关键岗位,比如说营销导向型手机软件开发公司与研发导向型手机软件开发公司、生产导向型手机软件开发公司是完全不同的。找出这些关键岗位后针对他们的问题与需求,制定出有效的解决方案并实施。当然,所谓关键岗位大致包括:关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是生产骨干,等等。

管理学中很多理论并非来自创新,而是从现实生活中总结出来的,我们可参照和借鉴的东西很多,毛主席很早就曾经说过,在方针政策既定的条件下,干部决定一切,意思与20:80原则如出一辙。影响手机软件开发公司经营的因素固然很多,但关键的因素不会超过5项,影响手机软件开发公司发展的人员很多,但关键的就可能是几个人。

为此,上述说法不仅仅是一个理论的问题,更重要的,它是一把解决实际问题的钥匙,是牵一发而动全身的关键所在。管理的意义与价值也在于此。否则就会表面上看热热闹闹,实际上一点效果也

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